Контрольная по управленческому учету - Система сбалансированных показателей

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC).

ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Что такое Система сбалансированных показателей? Это инструмент стратегического управления, основанный на измеряемых параметрах для организации различных видов деятельности. Данный инструментарий позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией.

МЫ точно можем сказать, что не будет Системой сбалансированных показателей: это не форма управления проектами. Это не система контроля, оценки исполнения и система улучшения процессов. Это не система оценки деятельности персонала. Это не «модная штучка».

Система сбалансированных показателей может обладать этими свойствами, но это все ничто к ее основному назначению.

Т. к. многие работы в компании принимают форму проектов, успех «Сбалансированных показателей» зависит от приверженности и взаимодействия руководителей проектов.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. KPI и мотивация персонала позволяют реализовать стратегию компании, описанную и формализованную с помощью ССП. Система сбалансированных показателей это: Новая система управления компанией.

Механизм реализации стратегии и ее корректировки.

Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач. Надежный инструмент контроля показателей будущего. Система мотивации персонала. Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления: ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми. ССП — это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей. ССП — управляет компанией, объединяя все процессы воедино. ССП — это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников. ССП — работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

История ССП

Сбалансированная Система Показателей – сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сущность ССП

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании. К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative, которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен включать шесть обязательных элементов.

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются: Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании), Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты), Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов), Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2. Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей. Следует отметить, что каждый из шести необходимых элементов системы BSC обычно формулируется с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл. Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов: карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями, непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п. ), обеспечивающие внедрение необходимых изменений. «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности. Примеры внедрения В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта.

Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров — американские корпорации «Mobil U. S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл. В чем заключается основная идея системы? Она состоит в том, что финансовые показатели фирмы это только снимок прошлого. Авторы книги предлагают нам посмотреть на фирму еще с трех других точек зрения – с точки зрения отношений с клиентами, с точки зрения бизнес-процессов и с точки зрения человеческих ресурсов. Несомненно, лояльность клиентов очень важный фактор в успехе компании, но как измерить это показатель? Предположим, компания смогла удешевить и ускорить производство, в таком случае обязательно возрастет прибыль. Но это всего лишь снимок, фотография финансовых показателей. Если мы разберемся в ситуации более глубоко, то увидим, что возросло количество возврата бракованного товара производителю. Такая ситуация очень негативно скажется в долгосрочной перспективе, ведь количество клиентов уменьшится. Логично заметить, что одни и те же бизнес-процессы могут улучшить финансовые показатели предприятия, но в то же время ухудшить показатели нематериальных активов в перспективе. Отлаженность внутренних бизнес-процессов тоже является важнейшим фактором успеха предприятия. Скорость обработки заказов, документов и прочего указывает на качество внутренней работы, этот показатель должен обязательно учитываться руководителем в управлении организацией. Если в компании улучшились финансовые показатели, а время обработки запроса клиента увеличилось, это значит, что существующая бюрократизация приведет компанию в конечном итоге к застою производства на длительный период. Помимо вышесказанного, чтобы быть конкурентоспособным на рынке, необходимо повышать квалификацию и уровень мастерства персонала. Мало того, чтобы быть впереди, необходимо охотиться за профессионалами на рынке труда. Такие уровни, как текучка кадров, квалификация сотрудников покажет положение дел предприятия с точки зрения накопления человеческих ресурсов. Ведь если экономить на зарплате собственных работников, профессионалы уйдут в руки конкурентов. «Система сбалансированных показателей» создана для того, чтобы сделать стратегические цели предприятия более осязаемыми. И этот эффективный инструмент связывает между собой долгосрочную стратегию предприятия и ее текущую деятельность. Хороший менеджер должен решить стоящие перед ним задачи на должном уровне. Хороший лидер способен ставить перед менеджером хорошие задачи. ССП соединяет в себе навыки и того и другого, результат становится разумным. Существует много схем внедрения ССП, в их числе самая популярная «Схема пяти шагов».

Список литературы

1. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с. — ISBN 978-5-699-37901-9

2. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/98 (в ред. Приказа Минфина РФ от 30.12.1999 г. № 107н).

3. План счетов бухгалтерского учета (в ред. Приказа Минфина РФ от 31.10.2000 г. № 94н).

4. Белобородова В. А. и др. Калькуляция себестоимости продукции в промышленности. — М.: Финансы и статистика, 1989.

5. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / ВЗФЭЕ. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. – 359 с.

6. Дамари Р. Финансы и предпринимательство. - Ярославль: Периодика, 1993. - 223 с.

7. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит, Юнити, 1997

8. Желтякова И., Маховикова Г., Пузыня Н. Цены и ценообразова¬ние. - СПб: Питер, 2000.

9. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. –М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000.

10. Лебедев В. Г., Дроздова Т. Г. и др. Учеб. под общей ред. Г. А. Краю-хина. Управление затратами на предприятии. — СПб: Бизнес-пресса, 2000.

11. Нидлз Б., Андерсон Х., Кондуэлл Д. Принципы бухгалтерского учета. –М: Финансы и статистика, 1994.