ecstudent.ru

 

 

 

 

 

Финансовый менеджмент Основы разработки системы сбалансированных показателей
Основы разработки системы сбалансированных показателей

Основы разработки системы сбалансированных показателей

Основателем ССП является Каплан, Нортон.

ССС является инструментом разработки и реализации стратегии предприятия.

В ССП выделяются 4 основополагающие перспективы:

· Финансовые перспективы (финансы)

· Перспектива клиентов (клиенты)

· Перспектива внутренних хозяйственных процессов (процессы)

· Перспектива потенциалов предприятия

Этапы внедрения ССП

1. Разработка показателей в рамках, установленных перспектив для данного предприятия

2. Выявление причинно-следственных связей (в виде картинки)

3. Разработка карт показателей (первоначально для всего предприятия, а потом по подразделениям)

4. Установление связи с системой мотивации (успех/неудачи)

5. Подготовка инфраструктуры информационных технологий (сбор, обработка данных)

6. Получение и использование обратной связи

Разработка показателей (1 и 2 этапы)

ССП нацелено на избежание изолированного рассмотрения отдельных перспектив и предполагает реализацию сбалансированного подхода.

Перспектива «Финансы»

Какие цели должна кампания перед собой поставить, чтобы удовлетворить финансовые ожидания своих учредителей? (в виде дивидендов или увеличения стоимости компании).

Ключевые показатели перспективы:

· Величина прибыли

· Рентабельность собственного капитала, рентабельность активов

· Рентабельность инвестиций

· Темп роста (прироста) прибыли

· Структура издержек (снижение)

Структура доходов

Перспектива «Клиенты»

Какие цели относительно структуры и требований наших клиентов мы должны поставить, чтобы обеспечить достижение показателей финансовой перспективы?

Ключевые показатели:

· Доля рынка

· Прибыльность клиентов

· Удовлетворенность клиентов

· Темп прироста клиентской базы

· Увеличение и повышение имиджа компании

Перспектива «Процессы»

Какие цели относительно наших перспектив мы должны поставить, чтобы обеспечить достижение целей в перспективах «финансы» и «клиенты»?

Ключевые показатели:

· Длительность технологического процесса

· Уровень развития логистического процесса

· Уровень качества продукции

· Повышение гибкости процессов

· Степень использования производственных мощностей

· Остаток затоваривания продукции, количество возвратов

Перспектива «Потенциал»

Какие цели относительно нашего потенциала мы должны поставить, чтобы соответствовать сегодняшним и будущим требованиям?

Цель разработки этой перспективы – организация необходимой инфраструктуры.

Ресурсы:

· Сотрудники

· Их знания

· Инновации

· Новые технологии

· Информация и информационная система

Ключевые показатели:

· Повышение эффективности информационных технологий

· Повышение удовлетворенности сотрудников

· Сохранение кадровой базы

· Повышение эффективности работы сотрудников

Разработка карт показателей (3 этап)

Карта показателей – визуальное представление о стратегии организации, а также процессов и систем, необходимых для воплощения стратегии

Стратегические карты:

· Отражают взаимосвязи и зависимости между отдельными целями

· Объясняют взаимные эффекты при достижении цели

· Способствуют единому пониманию стратегии

· Содействуют налаживанию сотрудничества между подразделениями.

Стратегическая карта предприятия

Перспектива

Стратегические цели

Ключевые показатели

Конкретное значение

Финансы

Ф1. Увеличение рентабельности собственного капитала

Рентабельность СК

Не менее 5% в год

Ф2. Снижение издержек

Темп снижения издержек

Не менее 2% в год

Ф3. Увеличение темпов роста прибыли

Темп роста прибыли

Не менее 4% в год

Клиенты

К1. Увеличение доли рынка

Доля рынка

Не менее 9 %

К2.Повышение удовлетворенности клиентов

Количество повторных заказов

Не менее 15 % в год

Количество рекламаций

Не более 3%

К3. Повышение имиджа компании

Темп роста стоимости бренда

Не менее 10%

Процессы

ПР1. Повышение эффективности использования производственных ресурсов

фондоотдача

Не менее 5%

Материалоотдача

Не менее 10 %

Производительность труда

Не менее 20%

ПР2. Повышение качества продукции

Темп снижения брака

Не менее 5% в год

ПР3. Повышение взаимодействия между подразделениями

Время обработки и выполнения заказа

Не более 10 дней

Потенциал

П1. Повышение эффективности информационной системы

Темп снижения длительности обработки документов

Не менее 10% в год

П2. Повышение удовлетворенности сотрудников

Снижение коэффициента текучести кадров

Не менее 10%

П3. Повышение эффективности работы сотрудников

Производительность труда (зарплатоотдача)

Не менее 20%

Осуществление каскадирования должно осуществляться в соответствии со стилем руководства, с управленческой философией и требованием бизнеса.

На этапе каскадирования достигаются следующие цели:

1. Разработка сбалансированных целей для нижестоящих подразделений

2. Отражение вклада отдельных подразделений в реализацию общей стратегии

3. Делегирование полномочий и ответственности

4. Фокусирование внутренних процессов на решение стратегических задач

Установление связи с системой мотивации (Этап 4).

Сотрудники компании должны быть осведомлены не только о стратегических целях, но и о том, как их деятельность помогает реализовать стратегию предприятия.

Для каждого сотрудника вводится дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей.

Этот компонент состоит из следующих уровней:

1. Корпоративный уровень (в целом фирма)

2. Уровень подразделения

3. Личный уровень

Подготовка инфраструктуры IT (Этап 5).

На этапе разработки ССП существенная роль состоит в документировании процессов и результатов.

ERP – управление ресурсами на предприятии

IT – информационные технологии

На этапе текущего использования системы задача программного обеспечения заключается в реализации каскадирования на низовые уровни.

Получение и использование обратной связи (Этап 6)

Для оценки обратной связи необходимо проводить периодические совещания для поддержки непрерывного процесса улучшения.

Руководство изменениями и улучшениями должно проводиться топ-менеджерами.

При внедрении ССП должен использоваться двухконтурный процесс управления: тактическое и стратегическое управление.

В ССП необходимо вовлечь каждого сотрудника.

Для придания стратегическим целям официального статуса необходимо разработать регламенты и должностные инструкции, при этом необходимо взаимоувязка различных стратегий с единой корпоративной стратегией.




 









Все права на материалы сайта принадлежат авторам. Копирование (полное или частичное) любых материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник ((администратор сайта).)



Рейтинг@Mail.ru