Основы разработки системы сбалансированных показателей
Основателем ССП является Каплан, Нортон.
ССС является инструментом разработки и реализации стратегии предприятия.
В ССП выделяются 4 основополагающие перспективы:
· Финансовые перспективы (финансы)
· Перспектива клиентов (клиенты)
· Перспектива внутренних хозяйственных процессов (процессы)
· Перспектива потенциалов предприятия
Этапы внедрения ССП
1. Разработка показателей в рамках, установленных перспектив для данного предприятия
2. Выявление причинно-следственных связей (в виде картинки)
3. Разработка карт показателей (первоначально для всего предприятия, а потом по подразделениям)
4. Установление связи с системой мотивации (успех/неудачи)
5. Подготовка инфраструктуры информационных технологий (сбор, обработка данных)
6. Получение и использование обратной связи
Разработка показателей (1 и 2 этапы)
ССП нацелено на избежание изолированного рассмотрения отдельных перспектив и предполагает реализацию сбалансированного подхода.
Перспектива «Финансы»
Какие цели должна кампания перед собой поставить, чтобы удовлетворить финансовые ожидания своих учредителей? (в виде дивидендов или увеличения стоимости компании).
Ключевые показатели перспективы:
· Величина прибыли
· Рентабельность собственного капитала, рентабельность активов
· Рентабельность инвестиций
· Темп роста (прироста) прибыли
· Структура издержек (снижение)
Структура доходов
Перспектива «Клиенты»
Какие цели относительно структуры и требований наших клиентов мы должны поставить, чтобы обеспечить достижение показателей финансовой перспективы?
Ключевые показатели:
· Доля рынка
· Прибыльность клиентов
· Удовлетворенность клиентов
· Темп прироста клиентской базы
· Увеличение и повышение имиджа компании
Перспектива «Процессы»
Какие цели относительно наших перспектив мы должны поставить, чтобы обеспечить достижение целей в перспективах «финансы» и «клиенты»?
Ключевые показатели:
· Длительность технологического процесса
· Уровень развития логистического процесса
· Уровень качества продукции
· Повышение гибкости процессов
· Степень использования производственных мощностей
· Остаток затоваривания продукции, количество возвратов
Перспектива «Потенциал»
Какие цели относительно нашего потенциала мы должны поставить, чтобы соответствовать сегодняшним и будущим требованиям?
Цель разработки этой перспективы – организация необходимой инфраструктуры.
Ресурсы:
· Сотрудники
· Их знания
· Инновации
· Новые технологии
· Информация и информационная система
Ключевые показатели:
· Повышение эффективности информационных технологий
· Повышение удовлетворенности сотрудников
· Сохранение кадровой базы
· Повышение эффективности работы сотрудников
Разработка карт показателей (3 этап)
Карта показателей – визуальное представление о стратегии организации, а также процессов и систем, необходимых для воплощения стратегии
Стратегические карты:
· Отражают взаимосвязи и зависимости между отдельными целями
· Объясняют взаимные эффекты при достижении цели
· Способствуют единому пониманию стратегии
· Содействуют налаживанию сотрудничества между подразделениями.
Стратегическая карта предприятия
Перспектива |
Стратегические цели |
Ключевые показатели |
Конкретное значение |
Финансы |
Ф1. Увеличение рентабельности собственного капитала |
Рентабельность СК |
Не менее 5% в год |
Ф2. Снижение издержек |
Темп снижения издержек |
Не менее 2% в год |
|
Ф3. Увеличение темпов роста прибыли |
Темп роста прибыли |
Не менее 4% в год |
|
Клиенты |
К1. Увеличение доли рынка |
Доля рынка |
Не менее 9 % |
К2.Повышение удовлетворенности клиентов |
Количество повторных заказов |
Не менее 15 % в год |
|
Количество рекламаций |
Не более 3% |
||
К3. Повышение имиджа компании |
Темп роста стоимости бренда |
Не менее 10% |
|
Процессы |
ПР1. Повышение эффективности использования производственных ресурсов |
фондоотдача |
Не менее 5% |
Материалоотдача |
Не менее 10 % |
||
Производительность труда |
Не менее 20% |
||
ПР2. Повышение качества продукции |
Темп снижения брака |
Не менее 5% в год |
|
ПР3. Повышение взаимодействия между подразделениями |
Время обработки и выполнения заказа |
Не более 10 дней |
|
Потенциал |
П1. Повышение эффективности информационной системы |
Темп снижения длительности обработки документов |
Не менее 10% в год |
П2. Повышение удовлетворенности сотрудников |
Снижение коэффициента текучести кадров |
Не менее 10% |
|
П3. Повышение эффективности работы сотрудников |
Производительность труда (зарплатоотдача) |
Не менее 20% |
Осуществление каскадирования должно осуществляться в соответствии со стилем руководства, с управленческой философией и требованием бизнеса.
На этапе каскадирования достигаются следующие цели:
1. Разработка сбалансированных целей для нижестоящих подразделений
2. Отражение вклада отдельных подразделений в реализацию общей стратегии
3. Делегирование полномочий и ответственности
4. Фокусирование внутренних процессов на решение стратегических задач
Установление связи с системой мотивации (Этап 4).
Сотрудники компании должны быть осведомлены не только о стратегических целях, но и о том, как их деятельность помогает реализовать стратегию предприятия.
Для каждого сотрудника вводится дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей.
Этот компонент состоит из следующих уровней:
1. Корпоративный уровень (в целом фирма)
2. Уровень подразделения
3. Личный уровень
Подготовка инфраструктуры IT (Этап 5).
На этапе разработки ССП существенная роль состоит в документировании процессов и результатов.
ERP – управление ресурсами на предприятии
IT – информационные технологии
На этапе текущего использования системы задача программного обеспечения заключается в реализации каскадирования на низовые уровни.
Получение и использование обратной связи (Этап 6)
Для оценки обратной связи необходимо проводить периодические совещания для поддержки непрерывного процесса улучшения.
Руководство изменениями и улучшениями должно проводиться топ-менеджерами.
При внедрении ССП должен использоваться двухконтурный процесс управления: тактическое и стратегическое управление.
В ССП необходимо вовлечь каждого сотрудника.
Для придания стратегическим целям официального статуса необходимо разработать регламенты и должностные инструкции, при этом необходимо взаимоувязка различных стратегий с единой корпоративной стратегией.
Похожие материалы |