Менеджмент лекции. Курс лекций по менеджменту

Менеджмент лекции. Конспект

Выбор методов мотивации персонала

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются 1 из ключевых факторов функция организации. Механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотиваций.

Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Менеджер должен помнить, что у каждого человека мотивация различна и она может изменяться в течение времени, причем ею можно управлять, чем и должен воспользоваться менеджер в процессе мотивации.

Мотивирование - процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям (в т.ч. вовлекая его в процесс принятия решений), путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование осуществляется путем использования различных приемов и способов воздействия на человека.

Мотивационный процесс проходит по след схеме:

1. Возникновение потребности. Потребность проявляется в виде ощущения человеком дискомфорта или нехватки чего-либо.

2. Поиск путей устранения потребностей. Устранение потребностей может осуществляется путем удовлетворения потребности или замены потребности (переключение). Человек начинает искать возможность устранить потребность, возникает необходимость что-либо предпринять.

3. Определение направления действия. Человек определяет, что и какими средствами он должен сделать, чтобы устранить потребность.

4. Осуществляющие действий. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые должны дать возможность получить нечто, способное устранить потребность.

5. Получение вознаграждения за осуществленные действия. Человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполненные действия дали желаемый результат.

6. Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того стимулирует ли устранение потребности ослабление и усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Методы мотивации меняются в зависимости от потребностей работников, что нашло отражение в различных теориях мотивации (теория иерархии потребностей Маслоу, теория Альдерфера, теория приобретенных потребностей Макклеланда, теория 2 факторов Герцберга). Дан теории основаны на необходимости выявления и удовлетворения различных потребностей работников. Так, например, по мнению Макклелланда, при управлении работником с высокой потребностью достижения (стремление человека достигать стоящей перед ним цели более эффективно, чем ранее) желательно включать в работу регулярную обратную связь и разбивать большую работу на ряд краткоср этапов с четкими пограничными результатами. Согласно теории Альдерфера, потребности находятся на различных уровнях и при невозможности или нецелесообразности удовлетворения потребностей более высокого уровня менеджер может применить методы мотивирования, соотносящиеся с более низким уровнем потребностей. В России наиболее применима теория Герцберга, согласно который менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность (факторы здоровья, гигиенические факторы: условия труда, безопасность на р/м, распорядок и режим работы, характер межличностных отношений с начальником, коллегами и подчиненными, з/пл), и делать все, чтобы устранить неудовлетворенность. После достижения состояния отсутствия неудовлетворенности основное внимание менеджера должно быть сконцентрировано на мотивирующих факторах (признание, возможность продвижения по службе, творческий характер работы, ответстветственноть, доверие со стороны руководства).

К теориям Маслоу и Герц­берга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Во-вторых, все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания анализу про­цесса мотивации, что является основным недостатком всех теорий содержательной моти­вации.

В процессуальных теориях мотивации анализируется, как человек выбирает конкретный вид поведения и как он распределяет свои усилия для достижения различных целей. Согласно этим теориям поведение личности является функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Таким образом, для успешного управления поведением работников, менеджеру необходимо иметь на вооружении достаточно широкий спектр конкретных способов и методов воздействия на своих подчиненных и гибко использовать их либо в определенном сочетании, либо по отдельности, в зависимости от конкретной ситуации и в соответствии с целями управления. В этом отношении положительную роль может сыграть использование рассмотренных выше методов и теорий (мотивации).

Мотивация персонала

Содержательные теории

Теория иерархии потребности Маслоу

Основывается на 9 основных предпосылках:

1. Люди постоянно ощущают какие-либо потребности.

2. Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

3. Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

4. Потребности побуждают человека к действиям, если они не устранены. Удовлетворенные потребности более не мотивируют людей.

5. Если одна потребность удовлетворена, то на ее место выходит другая – неудовлетворенная потребность.

6. Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

7. Потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды требуют первостепенного удовлетворения.

8. Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.

9. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.
В соответствии с теорией Маслоу существует 5 групп потребностей: 1.самовыражение, 2. самоутверждение, признания; 3. причастность и принадлежность; 4. потребности безопасности; 5. физиологические потребности.
Основное различие между теориями заключается в том, что согласно теории Маслоу, движение происходит только снизу вверх. Альдерфер же считал, что движение идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня.
Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения, а вниз – процессом фрустрации, т.е. поражение в стремлении удовлетворить потребности.
В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным.
Практическая значимость данной теории заключается в том, что она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможностей удовлетворить потребности более высокого уровня.
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

Согласно МакКлелланду, на поведение человека в организации оказывают влияние 3 потребности:
1. потребности достижения;
2. потребности соучастия;
3. потребности властвования.
Данные потребности не носят иерархический характер, приобретаются в ходе деятельности человека и могут менять со временем.
Потребности достижения проявляются в стремлении человека достигать стоящей перед ним цели более эффективно, чем он это делал раньше. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. Людям с выраженной потребностью на достижение нравится принимать решения и отвечать за их осуществление, готовы браться за работу, несущую элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели и задачи, исходя из своих возможностей.

Потребности соучастия проявляются в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения с коллегами, считаются с мнением окружающих, стремятся получить одобрение и поддержку с их стороны. Люди с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия.

Потребность властвования состоит в том, что человек стремится контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, контролировать ресурсы и процессы, протекающие в организации, брать на себя ответственность за действия и поступки других людей. По этой теории люди с доминирующей потребностью властвования делятся на 2 группы:

1. люди, которые стремятся к власти ради властвования, которых привлекает сама возможность командовать другими. Они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции, на своих возможностях властвования, на своей силе в организации. Власть – цель.

люди, которые стремятся получить власть ради того, чтобы добиться решения групповых задач, т.е. они не боятся взять на себя персональную ответственность. Власть – средство достижения цели. Такие люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи, участвуют в процессе достижения цели. Менеджер

Согласно теории Герцберга, менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, которые вызывают неудовлетворенность (факторы здоровья) и делать все, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того, как работник достигнет состояния отсутствия неудовлетворенности, основное внимание менеджера должно быть сконцентрировано на мотивирующих факторах.

Процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на существовании внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют человека действовать.Процессуальные теории расмотривают человека в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процесс. теориям поведение личности является функцией его восприятия и ожидания, связанного с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного им типа поведения.

Наиболее известные процессуальные теории:
- теория справедливости
- теория ожидания
- теория подкрепления.
Теория справедливости. Справедливость эквивалентна вкладу и отдаче.

Теория справедливости включает 3 аксиомы: 1) Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения: что они вкладывают и что получают взамен. По соотношению между вкладом и отдачей работник судит о справедливом отношении к нему. 2) неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства и внутреннего переживания. Недооценка приводит к чувству обиды, переоценка – чувству вины. 3) Люди, неудовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость:

А) увеличение отдачи (работник требует у руководства увеличения з/п, продвижения по службе, улучшений условий труда и т.д.) В случае невыполнения его требований работник увеличивает отдачу др. способами: приписки, унося домой собственность предприятия.

Б) уменьшение своего вклада: опоздания, частые больничные, неаккуратное выполнение работы.

В) прекращение взаимоотношений, т.е. увольнение.

Теория справедливости утверждает, что люди определяют вознаграждение затраченных усилий, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если данное сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил большее вознаграждение, то у него возникает психологические напряжения и обида. Основной вывод теории справедливости для практики управления в том, что люди, считающие, что вознаграждены несправедливо, ощущают чувство вины или обиды, что приводит к психологическому напряжению в коллективе и может нарушить нормальную работу предприятия.

Теория ожидания Врума. Акцентирует внимания на том, почему люди выбирают определенную линию поведения и его объяснения такого выбора. В основе теории предположение, что во многих ситуациях люди сознательно оценивают альтернативную линию поведения и выбирают те действия, которые по их мнению приводят к нужным результатам. Теория построена на 3 основных факторах: 1) ожидание (затраты труда – результат) – это предполагаемая взаимосвязь между действиями и результатом. Причем под действием понимается сознательное поведение, а под результатом – будущее событие, которое не находится под контролем человека, т.е. их поведение носит вероятностный характер, ожидание того, что приложенные усилия дадут нужный результат, варьируются от 0 (если нет уверенности что завершит работу успешно и вовремя) 0 до 1 (уверен в успехе). 2) валентность (результат – вознаграждение) – характеризует силу предположения человека в отношении данного результата. Это ожидаемая ценность вознаграждения. 3) инструментальность (исполнение - результат): предполагаемая взаимосвязь между двумя предыдущими факторами.

Регулирование поведения работников в организации.

Регулирование поведения работников одна из первоочередных задач, стоящих перед менеджером любой величины, решению которой он отводит в своей повседневной работе весьма немаловажное место.

При этом, при регулировании поведения своих подчиненных, менеджер использует, как правило, различного рода компенсации. Компенсация - это внешняя реакция на поведение человека, которая выражается в определенных потерях или приобретениях, то есть в том, какого результата работник достигает своим поведением, осуществляемом в виде определенных целенаправленных действий. Компенсация может осуществляться менеджером в различных видах - от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения . Проводимая менеджером компенсация направлена на закрепление желаемого поведения работника.

Положительная компенсация (премирование) включает вознаграждение в той или иной форме, то есть приводит к приятным для работника последствиям. Такой вид компенсации повышает вероятность повторения предшествующего поведения, то есть направлена на закрепление данного поведения .

Отрицательная компенсация: суть заключается в том, что желаемое поведение работника сразу же приводит к устранению нежелательных для него обстоятельств (санкций). При использовании отрицательной компенсации целесообразно применять индивидуальный подход и быстрое реагирование на изменение поведения человека.

Наказание - является реакцией на нежелательное поведение работника. При введении наказания менеджер должен руководствоваться теорией справедливости ( за одинаковое нарушение одинаковое наказание) .Виды наказания должны быть известны заранее. Большое количество наказаний или их чрезмерная жесткость может привести к обиде подчиненного, способствовать утрате интереса к работе.

Непоощрение направлено на устранение нежелательного поведения работника. Суть данного вида компенсации заключается в отсутствии положительной компенсации, за действия, поощрялись ранее, если эти действия нецелесообразны в нынешних условиях.

Для управления поведением своих подчиненных менеджер может воспользоваться также целым арсеналом мотивационных теорий, среди которых выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации.

Cодержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работ. К ним относят такие весьма известные теории, как :

- теория потребностей Маслоу;

- теория существования, связи и роста Альдерфера;

- теория приобретенных потребностей Мак Клелланда;

- теория двух факторов Герцберга.

Не вдаваясь в различия, которые характерны для рассмотренных теорий, можно ука­зать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, каждая из данных теорий на­глядно излагает определенный взгляд на мотивацию, подтвержденный эмпирическими ис­следованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления.

Люди, в поведении которых доминируют физиологические потребности, являющиеся преобладающим мотивом к деятельности, мало интересуются содержанием работы. Они концентрируют свое внимание на оплате, условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости.

Потребности безопасности связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, быть социально защищенными, иметь гарантированную перспективу. Работники, в поведении которые преобладает данная потребность, любят порядок, четкие правила, ясные цели, детальную регламентацию, социальные гарантии. Ради этого готовы даже потерять в заработной плате. Такие работники склонны избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям.

Работники с потребностями принадлежности и причастности имеют чувство коллективизма (коллектив – самостоятельная ценность).

Потребности признания и самоутверждения отражают желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание, чтобы окружающие признавали их такими и уважали за это. Большое значение для мотивации таких работников имеет фактор морального поощрения. В качестве мотивирующих факторов может рассматриваться введение внутрифирменных наград и знаков отличия.

Потребности самовыражения выражаются в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Это потребности человека в творчестве. При управлении такими людьми следует давать им оригинальные задания, позволяющие максимально использовать свой творческий потенциал и предоставлять максимальную свободу в выборе средств их решения. В этом случае эффективно использовать делегирование.

Критика теории Маслоу.

1. потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, семейное положение и др.);

2. не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу;

3. удовлетворение потребности необязательно приводит к ослаблению воздействия на мотивацию.

Маслоу считал, что исключением из общего правила являются потребность самовыражения, которая может не ослабевать и даже усиливать свое воздействие на мотивацию по мере ее удовлетворения.

Теория мотивации Маклелланда

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на конкретного индивида сильно зависит от их взаимовлияния. К негативному влиянию на результат может привести комбинация сильной потребности достижения и сильной потребности властвования (противоречие между интересами менеджера и организации).

Комбинация сильной потребности соучастия и властвования в целом носит позитивный характер, однако, существует опасность, что менеджер попадет под влияние коллектива, будет проявлять нерешительность и непоследовательность в принятии непопулярных мер, необходимых для выживания организации.

Согласно МакКлелланду, при анализе мотивации человека и его поведения необходимо принимать во внимание взаимовлияние основных групп потребностей. Теория мотивации Альдерфера

В соответствии с данной теорией основные потребности человека могут быть объединены в 3 группы: 1. потребности существования, потреб-ти связи и потреб-ти роста.

Как и Маслоу, Альдерфер считал потребности иерархически расположенными.

1. Потребности существования включают физиологические потребности и потребности безопасности из пирамиды Маслоу.

2. Потребности связи отражают социальную природу человека, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег, начальников и подчиненных. К этой группе относятся потребности принадлежности и причастности, а также часть потребностей признания и самоутверждения.

3. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу, но также включают часть потребностей признания и самоутверждения, которые связаны с самосовершенствованием рабочего.
Теория двух факторов Фредерика Герцберга (1959)

Герцберг пришел к выводу, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обуславливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали повышение неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводят к удовлетворенности и наоборот. Процесс “удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности” в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. внутренних по отношению к работе факторов, которые зависят от природы конкретного человека. Данные факторы оказывают мотивирующее воздействие на поведение человека и способствуют проявлению им дополнительной инициативы. Но отсутствие этих факторов само по себе не вызывает сильной неудовлетворенности. Данную группу факторов принято называть мотивирующими факторами. Сюда относят: признание, ответственность, возможность продвижения по службе, творческий характер работы, возможность самостоятельного принятия решений, перспективы повышения квалификации и т.д.

Процесс “неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности” определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние по отношению к субъекту факторы. Их отсутствие вызывает у работника чувство неудовлетворенности, в то же время, их наличие не вызывает само по себе состояния удовлетворенности. Т.е. данные факторы связаны с устранением дискомфорта и не играют мотивирующую роль. Поэтому, их обычно называют “гигиеническими факторами” или “факторами здоровья”. Эти факторы можно рассматривать как потребность человека в устранении трудностей, проблем. К факторам здоровья относятся условия труда, безопасность и комфорт на рабочем месте, статус, правила, режим и распорядок работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными, заработная плата и т.д.

Критика теории Герцберга:

1. Работники склонны связывать свои успехи с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а свои неудачи – с ролью других людей и влиянием объектов, неподконтрольных работнику.

2. Один и тот же фактор может вызывать удовлетворение у одних людей и неудовлетворение у других (самостоятельное принятие решений).

Теория подкрепления. Базируется на принципе, что можно изменить поведение работника путем подкрепления его желательных проявлений и игнорировании нежелательных. На данной теории основано регулирование поведения работника в организации.

Основные правила мотивации и стимулирования персонала.

1) похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;

2) Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным, минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением;

3) непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем предсказуемые и ожидаемые;

4) постоянное внимание к работникам и членам их семей – сильнейший мотиватор;

5) Людям нравятся победы, чаще давайте им почувствовать себя победителем;

6) поощряйте не только за достижение главной цели, но и за достижение промежуточной;

7) давайте работнику чувство свободы действий, возможность контролировать ситуацию;

8) Не ущемляйте самолюбие работника, предоставляйте ему возможность сохранить лицо;

9) большие и редко кому достающиеся награды вызывают зависть, небольшие, частые является дополнительным стимулом к труду;

10) разумная внутренняя конкуренция и соперничество способствуют повышению эффективности деятельности коллектива.

Модель трудовой мотивации Нэккоби.

По мнению автора, существует 4 сбалансированные основные предпосылки мотивации: безопасность, участие, справедливость, личное развитие. Нехватка одной из предпосылок не может компенсироваться избытком другой.

Теория мотивации Мадсена. Автор выделяет 19 основных мотивов, которые определяют отношения работника к своей трудовой деятельности. Все эти мотивы автор разбил на 4 группы:

1. Органические мотивы: голод; жажда; половое влечение; материнское чувство; ощущение боли; ощущение холода; ощущение жары; анальные потребности; потребности дышать.

2. Эмоциональные мотивы: страх и стремление к безопасности; агрессивность или бойцовские качества.

3. Социальные мотивы: стремление к контактам; жажда власти (отстаивание своих притязаний); жажда деятельности.

4. Деятельные мотивы: потребность в опыте; потребность в физической деятельности; любопытство (интеллектуальная деятельность); потребность в возбуждении (эмоциональная деятельность); жажда творчества (комплексная деятельность).

Рекомендации Мадсена:

1) важно, чтобы мотивы деятельности давали возможность получать удовлетворение от работы;

2) Необходимо дать работнику полностью использовать свои силы;

3) Важно удовлетворить потребность в контактах. Если не позволяют условия работы – в нерабочее время.

Управление конфликтами.

Конфликты в организации неизбежен. Может оказать положит и отрицательное влияние, поэтому руководителю иногда выгодно спровоцировать конфликт. Конфликтом является сознательное поведение одной из сторон, которое вызывает негативную реакцию другой стороны. Источниками конфликта может быть: дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, недостаток самостоятельности, различие в целях, в манере поведения разл людей, в представлениях о ценностях разл людей.

С точки зрения причин возникновения конфликтных ситуаций существуют три типа конфликтов:

1. Конфликт целей. В этом случае участвующие в конфликте стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем (результат различен).

2. Конфликт познания. У конфликтующих сторон расходятся взгляды по сути решаемой проблемы (способы достижения различны).

3. Чувственный конфликт. Психологически участники конфликта вызывают друг у друга раздражение на эмоциональном уровне стилем и манерами своего поведения. Различают личный, осознанный и неосознанный.труднее всего поддается разрешению.

Классификация причин конфликта: 1. Конфликт как реакция на препятствие к достижению основных целей в трудовой деятельности. 2. Конфликт как реакция на препятствие к достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности. 3. Конфликт, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности. 4. сугубо личные конфликты между работниками, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик.

Конфликты могут быть функциональными и вести к повышению эффективности и дисфункциональными и вести к снижению личной удовлетворенности.

Роль конфликтов зависит от того, насколько эффект-но ими управляют. Чтобы управлять конфликтами, необходимо понимать причины конфликтной ситуации. Функциональные последствия конфликтов: участники Конфликт будут больше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Улучшается или снижается до минимума враждебность, чувство несправедливости и вынужденность поступать против воли. В дальнейшем стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антогонизму в ситуациях, чреватых конфликтом. Дисфункциональные последствия Конфликт (если не найти эффективного способа управления Конфликтом): неудовлетворенность, плохое психологическое состояние работников, рост текучести кадров, снижение производительности, меньшая степень сотрудничества в будущем, сильная преданность своей группе, представление о др. стороне как о враге, сворачивание взаимодействия между конфликтующими сторонами.

Отрицательное воздействие на работу организации оказывают конфликты высокого и низкого уровня. Высокий уровень приводит к разрушительным последствиям в организации, способствует снижению производительности, развитию стрессов. Отрицательное свойство небольшого конфликта обусловлено тем, что чаще всего он остается незамеченным и не находит адекватного разрешения. При обсуждении проблем менеджер должен поощрять работников к активному участию, руководствуясь принципом «не согласен – возражай, возражаешь – предлагай, предлагаешь – исполняй».

Конфликты могут иметь конструктивное начало и при определенных условиях принести пользу организации Конструктивная роль конфликтов заключается в сопоставлении вариантов решения проблемы, способствовании более адекватному обмену информацией, согласованию различных позиций, желанию понять друг друга.

Структурные методы управления конфликтом (К)

Для разрешения конфликтов, уже получивших развитие, снижения их интенсивности и недопущения появления новых конфликтов используются структурные методы управления, связанные с использованием изменений в структуре организации.

Пять методов:

1. Связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива).

2.Связанный с разведением частей организации - участников конфликта или снижением их взаимозависимости (разведение по ресурсам, целям, средствам).

3. Связанные с созданием определенного задела в работе взаимозависимых подразделений.

4. Связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий руководитель, специальный куратор и т.д.).

5. Связанные со слиянием различных подразделений и наделением их общей задачей.

Для предотвращения возникновения конфликта и организации конструктивного сотрудничества между партнерами, предлагается следующий порядок действий:

1. Выявление интересов участников;

2. Определение зоны совпадающих интересов всех участников;

3. Согласование путей и средств исполнения интересов каждого участника;

4. Формирование общих интересов участников бизнеса;

5. Определение целей деятельности компании в связи с интересами участников.

Человек в организации

Основные типы включения работника в организацию зависят от 2-ух факторов: 1) отношение к целям и ценностям организации; 2) отношение к нормам поведения в организации.

Приемлет Не приемлет

Отношение к нормам поведения в организации

1.преданный и дисциплинированный работник	3. Оригинал
2. приспособленец	4.Бунтарь

1. В этом случае действия работника не входят в противоречие с интересами организации. Такой работник старается быть полезным для организации, внести посильный вклад в ее развитие.

2. Приспособленец не приемлет цели и ценности организации, но старается вести себя согласно нормам поведения, существующим в организации. Приспособленца нельзя считать надежным членом организации (может в любой момент уйти и сорвать работу, разгласить конфиденциальную информацию) его надо своевременно выявить, не доверять ему ответственной работы, не давать доступа к закрытой информации, не допускать продвижения оп службе, при возможности замены – уволить или переместить на др. должность.

3. Оригинал разделяет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения, у такого человека могут возникнуть трудности во взаимоотношениях с коллегами и руководством. Пути решения проблемы: найти компромисс с работником, если он профессионал. Можно отказаться от некоторых устоявшихся норм поведения по отношению к такому работнику и создать для него свободу выбора форм поведения. При таких условиях оригинал может найти своё место в организации и приносить пользу. Ограничение: лучше не давать таким работникам представительских функций. 4. 4.Бунтарь. Не приемлет ни ценностей организации, ни норм поведения. Такой работник – постоянный источник конфликтов в организации, вступает в открытое противоречие с руководством и др. работниками. Как правило не идет на компромисс.

Классический и альтернативный менеджмент.

Классический менеджмент

Классический менеджмент сформировался к концу 19 – н. 20 века. Основоположник менеджмента как науки об управлении – американский менеджер-исследователь Фредерик Тейлор. Тейлор рассматривает управление как искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать наилучшим и самым дешевым способом. Согласно Тейлору цель предприятия – прибыль. Основной путь достижения цели – повышение производительности труда. Тейлор выделял 4 вида управленческих функций: выбор цели; выбор средств; подготовка средств; контроль результатов. Система Тейлора включала 4 основных элемента: 1) рационализация труда, т.е. рациональный способ выполнения рабочих операций на основе системы оптимальных движений с использованием метода фотографии рабочего дня; 2) нормирование труда, т.е. генерация научно-обоснованных нормативов через использование метода хронометража; 3) разработка системы сдельно-премиальной оплаты труда, включающей нормальные, повышенные и пониженные расценки; 4) узкая специализация труда через расчленение технолог. Процесса на элементарные операции.

Согласно Тейлору основное условие успеха – четкое распределение обязанностей между подчиненными и невыход работниками за рамки своих функций. Свою теорию Тейлор называл «Система эконом-го принуждения к высокопроизводительному труду или эконом=й тоталитаризм». При Тейлоре сформировалась система технократического управления трудом, получившая название классического или традиционного менеджмента. Своего наивысшего развития она получила на автомобильных заводах Генри Форда.

Недостатки классического менеджмента: Главный недостаток – утилитарное отношение к работникам. 1) Классический менеджмент не стимулирует творческий подход к работе. 2) при однообразном труде и узкой специализации выше утомляемость работника. 3) узкоспециализированные рабочие чувствуют свою социальную незащищенность. 4) работник не ощущает целей и конечных результатов своей деятельности.

Цели и элементы альтернативного менеджмента.

Во второй половине 80-х годов появилась принципиально новая концепция менеджмента, получившая название альтернативного или нетрадиционного менеджмента, который пришел на смену классическому менеджменту.Альтернативный менеджмент реализует коллективистское начало, т.е. предпочтение коллективных форм труда индивидуальным, развивает принципы взаимовыручки, знание работником миссии организации, освоение смежных специальностей, чередование рабочих операций во времени, регулярный обмен опытом (зародилось в Японии). Нетрадиционный (альтернативный) менеджмент решает вопросы вовлечения персонала в процесс принятия решений решает.

Девиз альтернативного менеджмента: «От управления людьми к управлению идеями».

Цель – повысить творческую активность работников, т.е. стимулировать творческий подход работника к своей деятельности, добиться за счет этого повышения качества и конкурентоспособности продукции и роста производительности труда.

Конструктивная роль конфликта.

Высокий

Уровень работы

организации

Низкий

Низкий Высокий Уровень конфликта

Один из самых распространенных типов конфликтов - межличностный, вовлекающий двух или более людей, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, приоритетов, ценностей или поведения.

Существует 5 стилей разрешения конфликтов.

2. Разрешение конфликта силой (выигрыш-проигрыш)		3. Через сотрудничество (выигрыш-выигрыш)
	5.Разрешение конфликта через компромисс (непроигрыш-непроигрыш)
1. Уход от конфликта (проигрыш-проигрыш)		4. Войти в положение другой стороны (невыигрыш-невыигрыш)

Интерес к другим

1. Уход от конфликта. Данный стиль связан с отсутствием личной настойчивости и желанием кооперироваться с другими по разрешению конфликта, а также низкой степенью значимости проблемы, лежащей в основе конфликта, для данного индивидуума. Этот стиль может снизить интенсивность конфликта, предотвратить его превращение в открытую конфронтацию, но в отдельных случаях может придать конфликту затяжной характер.

2. Разрешение конфликта силой. Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Этот стиль целесообразно использовать, когда К создает угрозу для существования организации или делает невозможным выполнение руководителем своих должностных обязанностей.

Необходимы: а) абсолютная уверенность в своей правоте; б) неодинаковый статус участников конфликта.

Методы: административное взыскание, выговор, штраф, снижение в должности, увольнение.

3. Сотрудничество. Стиль отличается желанием кооперировать свои усилия с оппонентами для разрешения конфликта, попытка найти решение, одинаково устраивающее стороны. Здесь конфликт рассматривается как нормальное событие, способствующее более эффективному решению проблемы. Условия применения: если предложения каждой из сторон совместимы и дополняют друг друга. В этом случае окончательное решение включает в себя большинство предложений каждой из сторон. Решение принимается на основе консенсуса.

4. Войти в положение другой стороны. Предполагает отказ от своих предложений и принятие предложений оппонента. Предполагается уступка оппоненту по принципиальным вопросам.

5. Компромисс. Стиль заключается в поведении, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация

2 Функции менеджмента (менеджмента).

Менеджмент, как процесс принятия решений, выполняет ряд функций. «Функции управления» – непрерывные взаимосвязанные действия по реализации целей процесса управления. Существует 2 основных подхода к формированию функций менеджмента. Согласно первому, выделяют 4 функции менеджмента: планирование, мотивация, организация и контроль (Мескон).

Планирование. Составление плана рассматривается как начальный этап процесса управления (сбор, анализ информации). Функция планирования предполагает решения о том, какими должны быть цели предприятия, и что должны делать члены предприятия для достижения поставленной цели. В процессе планирования важно согласование целей организации, ее структурных единиц и отдельных работников. Функция планирования отвечает на 3 вопроса:

1. где мы находимся в настоящее время? (оценка нынешнего состояния предприятия); 2. куда мы хотим двигаться? (желаемое состояние организации); 3. как мы собираемся достигнуть этого?

При ответе на 3-ий вопрос используются данные SWOT анализа.

Организация. Реализация этой функции включает выработку трудовых заданий, распределение их между членами, делегирование им соответствующих полномочий, процесс организации труда, проектирование структуры и подразделений для достижения поставленных целей организации.

Мотивация. Цель менеджера – побудить конкретных работников к действиям, направленным на достижение цели организации через личную заинтересованность. Это совокупность внутренних движущих стимулов, которыми руководствуются люди в своих действиях

Контроль – является формой постоянно действующей обратной связи, необходимой для своевременной проверки и коррекции управленческих решений. Включает сбор, обработку и анализ информации о практических результатах деятельности всей организации, ее подразделений и сотрудников. Контроль бывает предварительный, текущий, заключительный.

Советы по проведению контроля: 1. не контролируйте только любимые участки; 2. не контролируйте из недоверия; 3. скрытый контроль – преступный метод контроля; 4. контроль не формальность, он необходим и при хороших результатах работы. (Кто не контролирует – не интересуется успехами своих сотрудников); 5. всегда следует оглашать результаты контроля; 6. персональные позитивные результаты контроля оглашаются прилюдно, негативные – наедине.

Наряду с данной существует другая классификация функций менеджмента, согласно которой он выполняет 3 основные функции: производительность, маркетинг, инновацию.

Производительность – отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Включает умение наладить массовое производство продукции, обеспечить необходимый уровень качества в рамках утвержденной сметы затрат. Базируется на насыщении рынка товарами и характеризует производственную и технологические возможности предприятия. Цель – оптимально организовать производство.

Маркетинг – деятельность по управлению продвижением товаров и услуг от производителя к потребителю или социальный процесс, посредством которого прогнозируется, расширяется и удовлетворяется спрос на товары и услуги через их разработку, продвижение и реализацию. Цель – обеспечить сбыт за счет наиболее полного удовлетворения потребностей покупателя.

Инновация – процесс внедрения в деятельность организации различных новшеств (новой техники, технологии, организации) и разработка новых товаров и услуг более высокого качества. Цель – своевременно обновлять производство.

В процессе реализации функции менеджмента выполняются следующие операции: управление внедрением и производством продукции, выбор и внедрение технолог-го процесса, управление закупками сырья и материалов, управление запасами, контроль качества.

Средством достижения цели является предоставление работникам социальных гарантий. Таким образом на смену технократическому менеджменту пришел социально ориентированный менеджмент.

У работника должна быть выработана психология , которая выражается фразой : «Будущее фирмы – мое будущее».

Система социальных гарантий включает:

1. Гарантия пожизненной занятости. 2. Гарантия получения образования и трудоустройства членов семьи работника. 3. Обеспечение жильем. 4. Гарантия продвижения по службе. 5. Получения образования и повышение квалификации за счет фирмы.

Альтернативный менеджмент реализует на производственном предприятии систему принципов микросоциального управления, которое включает:

1. Принцип гуманизации производственных отношений, требующий максимального учета индивидуального потенциала каждого работника (принцип «открытых дверей» к начальству, свободное участие в заседаниях и совещаниях, программа разделения «боли», отказ от привилегий).

2. Принцип делового партнерства, предлагающий сплочение различных групп работников во имя процветания фирмы. Заработная плата каждого работника зависит от общих результатов труда. Этот принцип должен быть реализован:

а) участием рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне производственных подразделений (кружки качества); б) созданием рабочих советов или совместных комитетов из представителей администрации и работников на постоянно действующей основе; в) разработкой систем участия в прибылях (акции); г) привлечением представителей трудовых коллективов в Совет директоров компании.

3. Принцип экономического децентрализма, дающий работнику право на самостоятельность принятия административно-хозяйственных решений каждым звеном фирмы. Данный принцип предполагает широкое использование делегирования.

Делегирование – это постановка руководителем перед исполнителем определенной цели при одновременном предоставлении соответствующих полномочий, средств достижения цели и ответственности за полученные результаты. При использовании делегирования надо придерживаться принципа: «Опасайтесь обезьян», т.е. не допускайте неформального обратного делегирования.

Проблемы и перспективы современного менеджмента(МЕНЕДЖМЕНТА). Менеджериальная(М-Я) революция.. С конца 70-х годов в развитых странах все больше возрастает значение фактора управления в производстве. В связи с этим повышается роль и социальный статус менеджера. Это явление получило название менеджериальной революции, в результате которой все большее количество прав по распоряжению имуществом и ресурсами, а также прав по самостоятельному принятию решений без согласования с наблюдательными советами и комитетами акционеров передается менеджеру. В этом случае основа успеха заключается в свободе и своевременности принятия управленческих решений.

Так называемый «Кризис менеджмента» (тенденция 80-х годов), заключается в усложнении процессов управления хозяйственной деятельностью в современных условиях и обусловлен такими проблемами, как:

1. Инфляция.

2. Повышение уровня конкуренции, понижение уровня конкурентоспособности товаров.

3. Тенденция к постоянному понижению нормы прибыли и дивидендов.

4. Трудовые (социальные) конфликты.

5. Управленческий корпус попал под «пресс»: сверху владельцы, снизу наемные рабочие.
- в области производства: снижение издержек, рост производительности труда, распределение заданий между исполнителями;

- в области финансов: определенные структуры и источников финансирования, минимизация налогообложения др.

Достоинства метода управления по целям:

1. каждый руководитель получает четкое представление о тех конечных результатах, которые должны быть достигнуты всей организацией, ее подразделениями и отдельными исполнителями к определенному сроку;

2. формирование заинтересованности руководителей и др членов количества в достижении пост целей, участие в разработке и согласовании целей оказывает мотивирующее влияние;

3. улучшение коммуникации м/д менеджерами и подчиненными;

4. совершенствуется система контроля и оценки работы каждого подразделения и члена организации.

Недостатки, ограничения метода управления по целям:

1. разработка системы целей – длительная, сложная и трудоемкая операция, требующая квалификационных кадров;

2. при изменении условий, в который функционирует организация, следует перестраивать и систему целей;

3. при оценке достижения целей основное влияние часто сосредотачивается на текущих задачах в ущерб стратегическим;

4. данная система не может эффективно применяться в организациях, где цели устанавливается высшим руководством без привлечения менеджеров других уровней управления, где отсутствует учет и контроль результатов и доведение этой информации до руководителей и исполнителей, т. е. в организации должны быть определенные условия для реализации системы управления по целям.

Управление кадрами в организации.

Целенаправленное управление кадрами крайне необходимо для обеспечения высокой эффективности Менеджмента. Система управления персоналом – совокупность целей, задач и основных направлений деятельности по обеспечению роста эффективности производства, производительности и качества труда. Она включает несколько подсистем:

·Подсистема подбора и расстановки кадров;

·Подсистема профотбора и повышения квалификации;

·Подсистема качества труда и методов его оценки;

·Подсистема мотивации труд деятельности.