Менеджмент лекции. Основы менеджмента

Менеджмент. Курс лекций. Основы менеджмента

Планирование людских ресурсов - это планирование для комплектации штатов и персонала. 3 этапа:

1) оценка наличных ресурсов,

2) оценка будущих потребностей (при создании завода, новой продукции),

3) разработка программы по развитию трудовых ресурсов, их удовлетворению. Потребности - цель, программа - средство ее достижения.

Программа включают график, мероприятия по привлечению, найму, продвижению, подготовке работников.

Набор - создание резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает нужных ей работников. Средства набора: объявления в газетах, агентствах по трудоустройству, заявления на возможные в будущем вакансии. Отбор кадров - отбор наиболее подходящих кадров из резерва, выявленного в ходе набора. Отбор в каждой конкретной организации имеет свою специфику: либо на 1 место ставится квалификация, либо образование, либо профессиональные навыки, личные качества и т. д.

Методы сбора информации для отбора:

-испытание (оценка псих характеристик, интеллекта, заинтересованности в работе, энергичности и другие центры оценки (кандидата ставят в роль руководителя компанией и смотрят на его возможности в принятии решений, реакцию на различные сложные ситуации, реакцию на получение информации),

-собеседование (наиболее распространено, проблема-отбор на основе 1 впечатления).

Определение заработной платы и льгот. Вознаграждение влияет на решение людей о поступлении на работу, на прогулы, на решение уйти из организации, на объем произведенной работы. Разработка структуры заработной платы входит в обязанности отдела кадров (определяются с помощью анализа уровней з/пл, условий на рынке труда, производительности и прибыльности организации. В структуру входят: льготы (оплачиваемые отпуска, оплата больничных, страхование, пенс обеспечение), различные вознаграждения. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в количестве делает труд работника более производительным. Во время найма организация дает принимаемому информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были более реалистичны. За этим обычно идет обучение профессиональная трудовым навыкам и собеседование, что считается эффективной работой. Правила, процедуры, наставления со стороны старших по должности - дополнительные формальные методы адаптации работников в количестве. В ходе неофициального общения: неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, шансы на продвижение. Если нет адаптации - разочарование из-за несбыточности своих надежд или другие причины.

Подготовка кадров - обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность труда. Конечная цель-обеспечение своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в 3 основные случаях: при поступлении на работу, при переходе на новой должность или работу, если проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для выполнения своей работы.

Требования к обучению: для обучения нужна мотивация, благоприятный климат при обучении, сложное обучение разбивается на этапы, учащиеся должны почувствовать результат от обучения (признание, авторитет).

Оценка результатов деятельности. Степень эффективности труда работника, если высока, то перевод на новую должность. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия решения о

Выбор источников привлечения кадров, планирование высвобождения персонала.

Чтобы осуществить выбор источников привлечения кадров, необходимо, прежде всего, выделить и оценить достоинства и недостатки каждого из них. Выделяют внешние и внутренние источники привлечения персонала.

Внутренние источники в свою очередь делятся на: дополнительные и сверхурочные работы; перераспределение заданий или перемещение работников.

Среди преимуществ данного источника выделяют:

1. возможности профессионального и должностного роста;

2. низкие затраты;

3. знание производства;

4. реальное знание возможностей работника;

5. ориентация на установившийся в организации уровень оплаты труда;

6. возможность более быстро замещать должности и освобождать их для роста молодых кадров;

7. единая кадровая политика;

8. возможность работника наблюдать примеры реализации своих возможностей их коллегами;

9. решение проблемы занятости своих кадров и высокая степень их управляемости;

10. повышение мотивации и степени удовлетворенности собственных сотрудников.

Данному источнику свойственен и ряд недостатков:

1. ограничение выбора;

2. затраты на переподготовку;

3. обстановка соперничества и возможность негативного отношения к работнику со стороны его бывших коллег;

4. вопрос численного состава на предприятии не решается вследствие перемещения на новые рабочие места;

5. трудность отказать работнику с большим стажем работы на предприятии.

Внешние источники привлечения кадров делятся на: наем новых работников и лизинг персонала.

Их преимуществами являются: 1. более широкий выбор; 2. решение проблемы удовлетворения потребности в численности; 3. привлечение новых взглядов и идей в коллектив.

Среди недостатков выделяют: 1. высокие затраты на отбор, подбор и адаптацию, а так же большие затраты времени; 2. незнание новыми работниками особенностей производства и коллектива;

3. ограничение возможности продвижения по службе для работников организации; 4. ухудшение морального климата в сложившемся коллективе.

Одна из главных проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров - управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют 2 направления адаптации: первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (выпускники учебных заведений); вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации.

Планирование высвобождения персонала.

Цель: своевременно обеспечить предприятие квалифицированными кадрами, прошедшими период адаптации и ознакомления с работой предприятия.

С помощью данного планирования можно предотвратить передачу на внешний рынок труда квалифицированных кадров, а так же помочь им избежать социальных трудностей.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основываются на классификации видов увольнения. При этом критерием классификации служит степень добровольного ухода работника из организации: по инициативе работника; по инициативе работодателя; в связи с выходом на пенсию, болезнью, инвалидностью.

При высокой текучести кадров появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструктажем и адаптацией. Так же растет размер оплат сверхурочных работ, увеличивается брак и простои. Все это приводит к росту затрат, связанных с персоналом, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

Требования к внутренней информации для персонала

1 информирование обо всех кадровых изменениях сотрудников фирмы с объяснением причин принятого решения; 2. информирование о целях и задачах фирмы на определенный период (оптимальные – на год); 3. информирование о социальных гарантиях фирмы своим сотрудникам; 4. информирование об аттестации кадров; 5. информирование об экономической стратегии фирмы на долгосрочную перспективу.

Высший менеджмент фирмы отвечает за организацию процесса продуктивных деловых отношений между партнерами по бизнесу (совладельцы, соучредители, крупные акционеры). Данный процесс можно формализовать в виде следующих этапов:

1. Выявление и точное определение интересов каждого участника;

2. Определение зоны совпадающих интересов всех участников;

3. Формирование общих интересов участниками бизнеса;

4. Согласование путей и средств использования интересов каждого участника; 5. Определение целей деятельности компании в связи с интересами ее участников

Категории персонала и их основные интересы

1. Топ – менеджеры (высший уровень управления):

- стать совладельцем фирмы; войти в коллегиальный орган, определяющий стратегию экономического поведения фирмы; создать новое дело, направление, продукт; наладить связи с бизнесменами, политическими и общественными кругами.

2. Менеджеры среднего уровня:

- повысить свою квалификацию; повышение по должности; установить прочные деловые отношения с высшим менеджментом; обеспечить качественную работу персонала.

3. Менеджеры низового уровня:

- повышение квалификации; повышение по должности;

- повышение оплаты труда; обеспечить для себя комфортные условия работы; наладить доброжелательные отношения с подчиненными.

4. Специалисты:

- повышение квалификации; добиваться более интересной и высокооплачиваемой работы; получать различные льготы от фирмы и различные формы признания своих заслуг; работать в условиях благоприятного морально-психологического климата.

5. Работники:

- добиваться более интересной и высокооплачиваемой работы;

- получить самостоятельность в планировании своего труда;

- работать в благоприятном морально-психологическом климате;

- избегать физического перенапряжения.

6. Интересы владельцев компании:

- получение возрастающей и устойчивой прибыли;

- придание компании общественно благоприятного имиджа;

- расширение и укрепление собственной власти в компании;

- расширение и укрепление власти на региональные и федеральные органы власти;

- обеспечение социального мира и порядка в компании;

- реализация принципа “экономия во всем”, в том числе и в заработной плате и социальном обеспечении сотрудников.

Условия применения стратегии интегрированного роста и диверсификации.

1. Стратегия интегрированного роста предполагает, что расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними. Стратегия зависит от ряда факторов, каждый из которых определяет выбор определенной разновидности данной стратегии:

1. 1. Обратной вертикальной интеграции. Рекомендации применять при неустойчивых ценах на сырье и комплектующие, отсутствии налаженных связей с поставщиками, сильных колебаниях спроса и предложения на сырьевом рынке. Рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение стратегии уменьшает зависимость от неравномерности поставок и от колебания цен.

1. 2. Горизонтальной интеграции. Рекомендации при наличии большого числа конфликтов в отрасли или тенденции к их увеличению, имея желание нарастить объемы производства за счет применения эффекта масштаба. Рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установления контроля над ними. Используется в условиях ненасыщенного спроса.

1. 3. Вперед идущей вертикальной интеграции. Рекомендации при снижении объема сбыта, увеличении посреднических наценок, отсутствии налаженных связей с оптовыми покупателями или их неэффективной работе. Проявляется в усилении контроля над посредниками, которые занимаются распределением и продажами, либо в их приобретении.

2. Стратегия диверсификации.

Она связана с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. Часто является вынужденной. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. К основным условиям применения можно отнести: стагнация тех рынков, на которых фирма традиционно действовала, возможность получения финансовых выгод, прогнозируемое уменьшение риска.

2. 1. Централизованной (горизонтальной) диверсификации. В ее основе – технология (автозавод переходит на выпуск мотоциклов).

2. 2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Рекомендации при желании увеличить объемы сбыта за счет тех товаров, которые связаны с основной деятельностью, если выпускаемые товары пользуются достаточной популярностью у потребителей. Создается новый продукт, требующий новой технологии и ориентированный на традиционного потребителя основного продукта (обувь - средство для ухода за ней).

2. 3. Вертикальной диверсификации. Рекомендации при наличии возможности расширить бизнес за счет выпуска продукции, связаны с основной лишь косвенным образом. При этом фирма занимается новым для нее видом деятельности (нефтеперерабатывающий завод - бензозаправки).

2. 4. Конгломерантной (лотеральной) диверсификации. Рекомендации при достаточно успешном ведении бизнеса по основным товарам и наличии достаточного количества денежных средств Рост за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы (Мерседес - персональные компьютеры). Требует больших затрат и связана с большим риском.

Выбор стратегии конкурентной борьбы.

Для стратегии конкурентной борьбы используется Матрица конкуренции Портера.

Конкурентное преимущество.

Охват рынка		Преимущество в цене	Преимущество в качестве
	Вся отрасль	Лидерство в области затрат	Дифференцирование
	Один сегмент	Концентрация на сегменте	Концентрация на сегменте

Чтобы выбрать ту или иную стратегию конкуренции нужно оценить необходимые для данной стратегии рыночные условия, преимущества и недостатки ее применения.

1. Лидерство в области затрат (снижения себестоимости).

Если предприятие обладает большой долей на рынке и имеет доступ к дешевому сырью, спрос на продукцию эластичен и однороден, наблюдаются конкуренция в ценовой области, потребители теряют большую часть доходов при повышении цен, предприятие отрасли производительности стандартизацию продукцию и нет возможности ее дифференцировать, то рекомендуется в данных условиях применить стратегию лидерства в области затрат. Стимулом для ее использования являются экономия на масштабе производства и привлечения тех потребителей, для которых цена являются определяющим фактором при покупке. Для реализации этой стратегии предприятие должно обладать передовыми ресурсосберегающими технологиями, жестко контролировать себестоимость, ориентироваться на весь рынок, в основном оптовый сбыт продукции.

Преимущества:

1. дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов;

2. ужесточение входного барьера по стоимости для предпринимателей, стремящихся в данный бизнес;

3. наличие резервов при повышении цен на сырье, материалы;

4. гарантия получения прибыли при снижении цен конкурентов;

5. вытеснение товаров - заменителей за счет массовости и низких издержек производства;

6. разрушение стратегии конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка за счет ценовой доступности своих изделий.

Дестабилизирующие факторы:

1. предпочтения потребителей могут меняться;

2. уменьшение чувствительности потребителей к ценам;

3. копирование конкурентами методов работы

2. Стратегия дифференцирования (отличия)

Если отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителем, спрос на выпускаемую продукцию разнообразен по структуре, конкуренция происходит в неценовой области, то рекомендуется применять стратегию дифференциация. Предприятие должно обеспечить высокий уровень конструкторской подготовки, легко переналаживаемое мелкосерийное производство, розничную реализацию продукции.

Она основывается на специализации в изготовлении особой продукции, имеющей явные преимущества с т. зрения потребителей. Предполагает обособление товара на рынке за счет его качественных характеристик.

Преимущества: 1. дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей; 2. ужесточение входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей; 3. вытеснение товаров - заменителей путем укрепления связей с потребителями.

Дестабилизирующие факторы: 1. высокие издержки на создание имиджа изделия и как следствие - повышение цен; 2. чрезмерная дифференциация товара.

3. Стратегия концентрации на сегменте. Иногда эту стратегию называют «стратегия ухода от конкурентов».

Анализ конкурентной среды. Пять сил Портера.

Потенциальные (новые) конфликты

Поставщики Конкуренция Потребители

внутри отрасли

Товары-заменители

Результаты анализа конкурентной среды применяются при оценке конкурентной силы предприятия и выборе стратегий конкурентной борьбы.

Конкуренция внутри отрасли. Здесь оценивается интенсивность соперничества по следующим составляющим:

1) рост индустрии (если отрасль на стадии роста или зрелости);

2) временное наличие незагруженных отраслей (недогрузка или нехватка мощностей);

3) различие в продуктах (имеются ли существенные различия в конкурирующих продуктах);

4) значимость торговой марки (обеспечивает ли торговая марка конкурентов преимущество);

5) конкуренция и равновесие (расположены ли существующие конкуренты в одном регионе или нет);

6) информационные осложнения (насколько конкуренты осведомлены о деятельности друг друга);

7) диверсифицированность конкурентов (зависят конкуренты только от одной отрасли или нет); 8)трудности ухода (насколько велики препятствия для ухода из отрасли).

Потенциальные конкуренты. Оценивается угроза появления новых конкурентов:

1) наличие предприятий, обладающих необходимой производственной базой и технологией для выпуска аналогичной продукции;

2) специализация, разделение труда и уровень издержек на данных предприятиях;

3) известность торговой марки данных предприятий;

4) потребность в капитале, структура капитала;

5) доступ конкурентов к сетям сбыта;

6) абсолютные ценовые преимущества;

7) издержки на перепрофилирование;

8) доступ к сырью;

9) государственная политика;

10) ожидаемое отношение других конкурентов.

Товары-заменители. Оценивается угроза со стороны товаров-заменителей; при этом учитывается:

1) относительная ценовая эффективность заменителей (отношение «качество-цена»);

2) издержки перехода (для потребителя);

3) предрасположение покупателя к заменителю.

Поставщики. Оценка позиций поставщиков (сильная позиция поставщиков):

1) количество поставщиков;

2) могут ли поставщики легко переключаться с одной отрасли на другую;

3) доступны ли заменители сырья;

4) значимость объема для поставщиков;

5) могут ли издержки от потери одного покупателя компенсироваться за счет другого;

6) дорого ли сырье, используемое поставщиком;

7) опасность вперед идущей интеграции (поставщик из своего сырья сам будет производить продукцию);

8) возможность обратной вертикальной интеграции для нашего предприятия (сможем ли мы приобрести источник сырья);

Оценка покупателей (сильная позиция покупателя):

1) концентрация потребителей;

2) средний объем закупок;

3) издержки потребителя при смене поставщика;

4) информация, которой обладает потребитель;

5) способность потребителя проводить обратную вертикальную интеграцию; 6)отношение потребителя к товарам-заменителям.

Анализ конкурентной среды проводится отдельно по каждому рынку и по каждой стратегической зоне бизнеса. Исследования Портера привели к выводам (опасность «средней» зоны): наибольшей рентабельности могут достичь крупные предприятия с большой долей рынка и небольшие специализированные. Поэтому предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, рекомендуется сконцентрировать свою работу на отдельных сегментах и наращивать там своё преимущество по отношению к конкурентам.

Анализ соответствия структуры и целей организации численности аппарата управления.

Как известно, численность аппарата управления не в последнюю очередь должна определять вид организационной структуры управления фирмой. Итак, рассмотрим некоторые из них.

Виды организационных структур управления

Персонал (кадры) является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам.

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления. В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизионная.

Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю. Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления: начальник участка - старший мастер - мастер.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений. Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений, как правило, строится по линейному принципу

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной, особенно для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних - функциональные.

Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для выполнения которых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранение подчиненности вышестоящему руководителю. Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников. В настоящее время данная структура получила распространение в крупных международных компаниях.

Дивизионная структура. Рабочие сгруппированы по товарному или зонному признаку. В этих структурах, генеральные менеджеры продукции или региональных подразделений (дивизионов) подотчетны главному руководителю (исполнителю), который координирует их работу.

Необходимо отметить, что при выборе и построении организационной структуры с учетом численности аппарата управления и целей организации необходимо учитывать следующие принципы:

1. Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями в целях, стоящих перед конкретной организацией.

2. Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

3. Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления, а также конкретных целей и задач, объем и сложность которых соответствует численности и составу аппарата управления.

4. Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено предприятия (руководители и их заместители) - 10-12 чел, среднее звено (функциональные руководители) – 7-10 чел.

Норма управляемости для производственного сектора рассчитывается по формуле:

Ну = k0 + k1*x1 +k2*x2 + k3*x3

х1 - квалификация рабочих

х2 - число рабочих в бригадах

х3 - тип производства

k - эмпирические коэффициенты

5. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

6. Делегирование полномочий. На каждом уровне управления должны приниматься определенные решения. Передача права принятия решения нижестоящему руководителю представляет собой распределение функций деятельности. Право принимать решения связано с принятием ответственности. То есть делегирование полномочий означает и делегирование ответственности.

7. Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления. Это достигается в том числе и определением оптимальной численности аппарата управления, соответствующей целям организации и типу ее организационной структуры.

Таким образом, исходными данными для построения организационной структуры управления в соответствии с численностью аппарата управления и целями организации являются:

расчет числа уровней управления;

расчет численности персонала;

типовые структуры управления.

Итак, наличие эффективной, рационально построенной организационной структуры, верно намеченных целей организации, (то есть, к чему она должна стремиться и каких результатов в конечном итоге добиться) а также, что весьма немаловажно, взаимное соответствие целей, структуры управления и численности управленческого аппарата - все это является необходимым, обязательным условием процветания фирмы.

Этапы принятия решений

Принятие управленческого решения – выбор, как и что планировать, организовывать, мотивировать, контролировать и т. д.

Основное условие принятия эффективного управленческие решения - наличие адекватной информации.

Решение - это выбор альтернатив.

Критерии качества управленческих решений:

1) ритмичность управления,

2) ясная цель,

3) своевременность управленческих решений.

Этапы:

1) получение информации о состоянии объекта на основе формальных методов (вне организации - анализ рынка, внутри ее - анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению и опросы работников);

- неформальных методов: беседы о сложившейся ситуации и личного наблюдения.

Увеличение количества информации необходимо повышает качество решения.

Релевантная информация - это данные касающиеся только конкретных проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку релевантная информация - основа решения, надо добиваться по возможности ее мах точности и соответствия проблеме.

2) анализ состояния объекта, выявление проблем, требующих решения. Существует 2 способа рассмотрения проблем:

- проблемой считается ситуация, когда поставленная цель не достигнута,

- как проблему можно рассматривать потенциальная возможность: когда что-то можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

3) разработка и принятие управленческого решения. На этом этапе руководитель должен сформулировать набор альтернатив решений проблемы и произвести их оценку. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения - тщательно взвешены и оценены, то принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и надо принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае глав роль принадлежит хор суждению и опыту. Хороший способ завоевать признание решения - привлечение другие людей к процессу его принятия

4) организация исполнения решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Простой выбор направлений действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должен быть реализовано.

5) контроль исполнения решения и достигнутых результатов, коррекция решения. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствия решения. На этом этапе должен быть установлена обратная связь, т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать решение пока организации не нанесено значит ущерба.

При анализе неудовлетворительного исполнения управленческого решения рассматривают вопросы: был ли нажим? виновен? чей выбор? чей инструктаж? чей контроль?

Последние три вопроса показывает тройную ответственность менеджера за отрицательный результат.

Предприятия преимущественно имеют дивизиональную орг. структуру (по товарам), мелкосерийное высоко диверсифицированное производство и сбыт, близкое расположение производственных подразделений к потребителям.

Преимущества:

1. дополнительный рост объема продаж и получение прибыли за счет специализации предприятия на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими потребностями);

2. возможность использования стратегии снижения себестоимости или дифференциации продукции в целевом сегменте рынка, а так же их комбинированного использования для узкой группы покупателей;

3. создание имиджа предприятия, который заботятся о своих покупателях;

4. комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинирования использования стратегии снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей.

Дестабилизирующие факторы:

1. различие в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся несущественными;

2. уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости.

Позднее к трем базовым стратегиям Портера добавилось еще две.

Стратегия внедрения новшеств

Если отсутствуют аналоги продукции, имеется спрос на предлагаемые новшества, есть инвесторы, готовые вложить средства, используется венчурная форма организации бизнеса и фирма обладает высококвалифицированным персоналом, то рекомендуется применять стратегию внедрения новшеств.

В данном случае предприятия сосредотачивают усилия на поиске новых видов продукции, методов организации производства, методов стимулирования сбыта. Эта стратегия сопряжена с высоким риском, но способна обеспечить большой объем продаж и сверхприбыль.

Преимущества:

1. получение сверхприбыли за счет монопольно установленных цен;

2. блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги;

3. отсутствие товаров – заменителей;

4. создание имиджа предприятия – новатора.

Дестабилизирующие факторы:

1. высокие издержки на начальных этапах разработки;

2. потребность в крупных инвестициях;

3. противодействие рынка;

4. незаконная имитация новшеств другими фирмами;

5. высокий риск банкротства.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Если спрос на продукцию неэластичен, «вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей, количество конкурентов небольшое и рынок нестабилен, то рекомендуется применять данную стратегию. При этом предприятия нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей рынка. Для этого выбираются и реализуются наиболее рентабельные в текущих рыночных условиях проекты, присутствует возможность быстрой переориентации производства, технология меняется с целью получения максимальной прибыли в короткий срок.

Преимущества:

1. получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию; 2. небольшое количество товаров – заменителей;

3. создание имиджа предприятия, жертвующего всем для удовлетворения потребностей покупателей;

4. высокая заинтересованность потребителей в приобретении товаров.

Дестабилизирующие факторы:

1. высокие удельные издержки;

2. отсутствие долгосрочных перспектив;

3. отсутствие гарантий в получении прибыли;

4. высокий риск банкротства;

5. большое количество дестабилизирующих факторов.

Для реализации данной стратегии предприятие должно обладать гибким неспециализированным производством с высокой степенью его диверсификации, мобильным персоналом, развитой маркетинговой службой.

Выбор миссии (М) организации

Миссия – это общая цель организации, объединяющая все аспекты ее деятельности. Миссия выражает философию и смысл существования организации. Она выступает как основные ориентиры всей деятельности организации.

Основная общая цель организации, четко выраженные причины и функции ее существования рассматривается как Миссия. Таким образом, Миссия – это утверждение, раскрывающее смысл и целесообразность существования организации с точки зрения общества, общественно полезная роль организации, какие общественные потребности организация выполняет и каким образом.

Миссия должна отражать влияние организации на все заинтересованные группы, к которой относятся собственники, сотрудники, деловые партнеры, органы государственные власти, потребители, общество в целом.

Миссия детализирует общественный статус организации, обеспечивает ориентиры и направления для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Цель миссии – произвести благоприятное впечатление на общество, сформировать привлекательный образ фирмы в глазах потребителей.

Миссия, как правило, формулируется службой PR. Формулировка миссии организации должна содержать след составляющие:

1. задачи фирмы с точки зрения ее основные услуг или изделий, основные рынков и технологий;

2. внешняя среда по отношению к фирме, определяются рабочие принципы организации;

3. культура организации, в т. ч. рабочий климат организации;

4. определение основные запросов потребителей и их эффективное удовлетворение.

Чтобы выбрать соответствующую миссию руководство должно ответить на 2 вопроса:

1. кто наши клиенты?

2. Какие потребности клиентов мы можем удовлетворенность?

Правильная формулировка миссии организации имеет определяющее значение для дальнейшего успеха всей ее деятельности.

Существует два подхода к формулировке миссии организации:

1. Краткая формулировка миссии (например, предоставление людям дешевого транспорта – Форд);

2. Развернутая формулировка, которая иногда называется философия организации. Она, как правило, включает 3 части:

1. Главное направление деятельности организации, какие общие потребности организация удовлетворяет;

2. Указывает на социальную ответственность организации перед обществом;

3. Указывает на социальную ответственность перед работниками организации.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния фирмы, форм и методов ее работы, т. к. в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направлены усилия и какие ценности будут при этом приоритетны.

Миссия должна быть известна работникам и клиентам организации.

Составляющие эффективности менеджмента

Менеджмент - это совокупность принципов, методов, средств и форм управления коммерческим производством, прежде всего в масштабах фирмы, осуществляемых на основе постоянного внедрения новых принципов, форм, структур и методов управления с целью повышения эффективности производства. Конечная цель менеджмента (менеджмента) - обеспечение прибыльности деятельности фирмы. Этого можно достигнуть рационализируя производственный процесс, повышая эффективность использования кадрового потенциала, одновременно повышая уровень квалификации и творческую активность каждого работника.

Перед менеджментом стоят следующие задачи:

1. определение конкретных направлений развития;

2. выявление приоритетности и последовательности действий и разработка стратегии;

3. выработка систем мероприятий для решения стратегических задач на различные временные периоды;

4. определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

5. установление контроля за выполнением поставленных задач.

При оценке деятельности менеджмента фирмы следует различать такие понятия, как результативность и эффективность.

Результативность – это «делать правильные вещи», т. е. производить нужные для потребителя товары и услуги.

Эффективность - это «делать вещи правильно», т. е. создавать продукты соблюдая технику и технологию, все правила. Эффективность - это степень соответствия деятельности фирмы запросам потребителей.

Для оценки степени эффективности можно использовать след критерии:

- Качество - делаем ли мы нужные вещи в соответствии с заранее определенным требованиями;

- Количество - делаем ли мы все нужные вещи;

- Своевременность - делаем ли мы нужные вещи вовремя.

Чтобы измерить эффективность, необходимо просто сравнить то, что фирма хотела получить, с тем, чего она фактически добилась, т. е. добилась ли она своей цели, принимая те или иные решения.

Критерии качества управленческих решений:

Ритмичность управления;

Ясная цель;

Своевременность управленческих решений.

Поскольку, как было ранее сказано, конечной целью менеджмента являются обеспечение прибыльности деятельности организации, Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования организации, исходя из того, что прибыль являются не причиной существования, а результатом деятельности этой организации.

Внешняя и внутренняя среда организации

1. 1 Анализ внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды организации или внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые являются результатом управленческих решений.

Внутренние среда организации включает в себя:

1. Структура организации отражает сложившиеся в организации распределение ролей и видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, систему взаимосвязей между этими подразделениями.

2. Внутриорганизационные процессы включают:

а) коммуникацию;

б) координацию;

в) принятие решений

а) Коммуникация – это процесс целенаправленного обмена информацией между двумя и более людьми в ходе определённой деятельности. Различают письменную и устную, вертикальную и горизонтальную коммуникацию.

в) Принятие решений – это выбор, как и что планировать, организовать, мотивировать и контролировать.

Выделяют 3 критерия качества управленческого решения: ритмичность управления, ясность цели и механизма исполнения для исполнителей, своевременность управленческих решений.

б) Координация – это процесс согласования действий между работниками, достигается путём распоряжений, приказов, а также установленной системой норм и правил, касающихся деятельности организации.

3. Технология - совокупность методов обработки, изготовления, изменения свойств и формы сырья и материалов, используемых в процессе производства. Технология определяет сочетания оборудования и инструментов со знаниями и квалификацией рабочих.

4. Кадры. Менеджер определяет кадровую политику организации, структуру и квалификацию кадров, разрабатывает систему подбора, отбора и повышения квалификации. Кадровая политика должен быть подчинена целям и стратегии организации.

5. Организационная культура выражает философию и идеологию управления, которая принимается большинством в организации. Её характеризуют ценности, нормы, принципы, формальные правила и процедуры, которые следует руководствоваться работникам. В том числе субординация, иерархия, способы взаимодействия работников с менеджерами.

При анализе данных факторов необходимо ответить на следующие вопросы:

1) эффективна ли организационная структура организации?

2) Можем ли мы производить товары и услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты (если нет, то почему)?

3) Являются ли наше оборудование современным? Эффективно ли оно используется и обслуживаются?

4) какова степень внедрения инновационных разработок?

5) каков уровень компетентности и подготовки специалистов?

6) каков уровень применяемой технологии?

7) анализ текучести кадров, ее причины.

8) каков уровень лояльности сотрудников по отношению к фирме?

9) каковы уровень и направленность мотивации сотрудников?

10) другие.

На основе ответов на вопросы руководство организации может оценить свои внутренние силы путем анализа сильных и слабых сторон организации, что являются частью SWOT-анализа.

Анализ внешней среды

Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого разработчики стратегии определяют внешние по отношении к организации факторы. Вся внутренняя среда должен быть подчинена цели организации и пересматриваться в зависимости от изменений внешней среды. (доминирование внешней среды над внутренней).

Все факторы внешней среды подразделяются на 2 основные группы:

1. непосредственное внешнее окружение (микроокружение);

2. общее внешнее окружение (макроокружение).

Микроокружение включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации и вместе с тем зависят от её деятельности, т. е. это среда прямого воздействия.

Микроокружение включает в себя:

1. Потребители рассматриваются как индикатор состояния организации. От потребителя зависит, сумеет ли организация возместить свои издержки и получить прибыль. Основное внимание – удовлетворению запросов потребителей. Необходимо знать: кто основной потребитель нашей продукции, чем он отличается от потребителя продукции конкурентов.

2. Поставщики. Политика поставщиков, в том числе изменение цен на поставки, недопоставка тех или иных материалов, низкое качество материалов, нарушение сроков поставки, негативно влияют на положение фирмы. Желательно: не допускать сильной позиции поставщиков, иметь несколько поставщиков.

3. Деловые партнёры - организации, занимающиеся с данной фирмой совместным производством продукции, также юридические и консалтинговые фирмы, общественные организации (экологи, общество потребителей).

4. Посредники. Критерии выбора посредников и формы контроля над ними.

5. Акционеры. Состав и интересы акционеров, у кого в руках пакет акций. Акционеры не только работники предприятия – это внешняя среда. Утратить контроль над предприятием легче, если акции распылены между работниками предприятия. Их поведение влияет на деятельность фирмы через принятие решений по стратегии и тактике фирмы, распределение дивидендов.

6. Финансовые организации: банки, фонды поддержки малого бизнеса, владельцы облигаций, кредиторы программ федеральных и муниципальных учреждений по предоставлению займов.

7. Конкуренты. Чаще всего – это конкуренция за рынки сбыта. Кроме того: за право использования НТР, за сырьевые и трудовые ресурсы. Кто конкурент? основные конкурент? развитие конкурентов? что делает конкурент? что он могут сделать? что им движет? в чем их уязвимость и удовлетворен ли он своим положением? Различают ценовые и неценовые методы конкурентной борьбы за рынки сбыта в основе ценовой конкуренции – достижение преимущества по цене товара, в основе неценовой конкуренции – достижение преимуществ по качественным характеристикам (гарантийный срок эксплуатации, сервисное обслуживание, качество, дизайн, престижность, товары с добавкой: комплектующие, расширение функций товара и др).

Неценовая конкуренция – максимальна. Развитый вид конкуренции.

8. Профсоюзы. Организуются по отраслевому или региональному принципу. Менеджментом фирмы должна проводиться политика делового партнёрства по отношению к профсоюзам. Игнорирование профсоюзов и их роли может привести к тяжёлым последствиям для предприятия.

9. Законы и административные органы. Сейчас усиление государственного вмешательства в экономику (законы, постановления, ограничения, налоги, стандарты). Важно прогнозировать их, выяснить, как это отразиться на бизнесе, подготовиться.

10. Трудовые ресурсы – состояние рынка труда в регионе, характеристики свободной рабочей силы, требования к уровню компетентности кадров, структура безработицы, возможности подготовки и переподготовки кадров.

Макроокружение включает в себя факторы, которые напрямую не оказывают немедленного воздействия на организацию, но опосредованно влияют на результат её деятельности (это среда косвенного воздействия).

Макроокружение включает в себя:

1. Состояние экономики. Оно влияет на стоимость всех местных и ввозимых ресурсов и на способность потребителей покупать товары и услуги. Если инфляция: менеджмент увеличивает запасы сырья; спад – уменьшает запасы готовой продукции и т. п.

2. Политические факторы. Учитывается коррупция, возможность смены власти, политическая система и стабильность, доверие к органам власти.

3. Международные события (конфликты, катаклизмы) оказывают влияние на приток инвестиций и состояние экономики.

4. Социокультурные и национально-религиозные факторы – это сложившиеся в обществе приоритеты и ценности, особенности национального мышления и восприятия, культурные, национальные и религиозные традиции и др.

5. Научно-технический прогресс. Большое значение имеет учёт достижений НТП, равно как и прогноз развития науки и техники в политике предприятий и организаций (факторы морального износа зависят от темпов обновления производства. )

6. Физико-географические факторы. Учитывают климатические условия.

На факторы микросреды предприятие может активно влиять, к факторам макросреды нужно приспосабливаться.

Обычно анализ внешней среды происходит по 3 параметрам:

1. оценка изменений и их воздействие на различные аспекты выбранной стратегии и цели;

2. определение, какие факторы представляют угрозу для текущей деятельности фирмы и выбранных целей;

3. определить какие факторы представляют дополнительные возможности для достижения поставленных целей.

Перечень внешних угроз и возможностей.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень угроз и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию.

Материалы анализа внешней среды ложатся в основу определения возможностей и угроз, что составляет часть SWOT-анализа.

Разработка стратегического плана организации

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления организацией.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план придает фирме определить и индивидуальность. Разрабатывается на период от 3 до 5 (8-10) лет.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Для этого должен поставщиками проводиться сбор и анализ огромного количества информации.

Процесс стратегического планирования протекает в след последовательности (схема):

1) миссия организации (формирование видения) - основная общественная цель организации, смысл и целесообразность ее существования с точки зрения общества, т. е. миссия - это обществ полезная функция организации, выступает в качестве ориентира всей деятельности организации;

2) Выбор цели организации (ценности руководства). Цель организации - это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться организация, идеальное описание желаемого результата. Ценности – это то значение, которое в организации придают вещам и явлениям, они определяют общее поведение руководства;

Пункты 3) и 4) посвящены анализу среды – это процесс, посредством которого разработчики стратегии определяют внешние по отношению к организации факторы, чтобы выделить возможности и угрозы для фирмы и сопоставить их с сильными и слабыми сторонами организации, т. е. с состоянием внутренней среды. Для этой цели используется метод «SWOT».

3) оценка и анализ внешней среды (угрозы и возможности) - это процесс, по средством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы;

4) анализ сильных и слабых сторон организации (состояние внутренней среды)

5) анализ стратегических альтернатив на данном этапе руководство решает, какой бизнес продолжить, какой бизнес прекратить, в какой бизнес перейти (освоение новых перспективных направлений деятельности)

6) выбор стратегии (методы выбора и оценки стратегии) здесь учитываются следующие критерии: степень риска; увязка с существующими стратегиями; реакция владельцев акций; фактор времени.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха;

7) реализация стратегии (кто, где когда и как);

8) стратег контроль, индикаторы и процедуры контроля (оценка реализации стратегии).

Миссия организации	->	Цели организации	->	Оценка и анализ внешней среды	->	Управленческое обследование сильных и слабых сторон
						->
Оценка стратегии	<-	Реализация стратегии	<-	Выбор стратегии	<-	Анализ стратегических альтернатив

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени.

Специфика стратегического управления.

Стратегическое управление - это набор действий и решений, предпринятых руководством для достижения поставленных целей. В рамках стратег управления осуществляется 4 основные вида управленческой деятельности:

1. распределение ресурсов;

2. адаптация к внешней среде;

3. внутренняя координация;

4. организация стратегического планирования.

Концепция Стратегического управления подразумевает формулирование и практическую реализацию стратегии бизнеса. Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, необходимый для осуществления миссии организации и достижения намеченных целей.

Стратегическое управление существенно отличается от оперативного управления.

Табл. Отличия оперативного управления от стратегического.

Характеристики	Оперативное Управление	Стратегическое управление
1. основополагающие цели	· производство товаров и услуг · максимизация прибыли	· выживание и развитие организации · баланс о внешнем окружении
2. учет фактора времени	· текущая и среднесрочная перспектива · экстраполяция на будущее - решение проблем по мере их возникновения	· долгосрочная перспектива · взгляд от будущего к настоящему · прогнозирование
3. сосредоточение внимания руководителей	· закрытая система · взгляд внутрь организации · поиск путей эффективного использования ресурсов	· открытая система · ориентация на победу в конкурентной борьбе · своевременный учет возможностей и угроз
4. основная факторы построен системы управления	· функции и организационные структуры · процедуры · техника и технология	· люди · система информационного обеспечения · маркетинг · инновация · состояние рынка
5. управление персоналом	· взгляд на человека как на ресурс организации для выполнения отдельных работ и функций	· человек – основа организации, главный источник ее выживания и процветания, главная ценность организации
6. оценка эффективности	· прибыль · текущие финансовые показатели · внутренняя рациональность и экономичность работы	· доля на рынке · стабильность сбыта · динамика рентабельности · наличие конкурентных преимуществ · приспособленность к изменениям
7. поиск альтернатив	· ориентация на прошлый опыт · как правило, рассматривается 1 альтернатива	· творческий поиск · рассматривается многочисленные альтернативы
8. оценка альтернатив	· принимается 1-ая альтернатива, не выходящая за рамки установленных ограничений	· выбирается лучшая из альтернатив на основе комплекса оценочных показателей
9. отношение к риску	· минимизация риска · опора на прошлый опыт	· созидательный риск · понимание риска как необходимости

Стратегическое управление – это такое управление организации, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирующую производственную деятельность на запросы потребителей.

Методы анализа среды. SWOT- анализ

SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз, т. е. анализ внешней и внутренней среды.

Материалы анализа внешней среды дают организации время для прогнозирования возможностей и для составления плана действий на случай непредвиденных обстоятельств, а также время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, которая может нейтрализовать угрозы или даже превратить их в выгодные возможности. Таким образом, анализ внешней среды включает в себя 2 основные составляющие: определение возможностей и определение угроз.

К возможностям относят:

- ускорение роста рынка;

- увеличение покупательской способности потребителей;

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение производства;

- увеличение ассортимента производимой продукции;

- благоприятная политика правительства;

- ”спокойное” поведение конкурентов и др.

К угрозам (опасностям препятствиям) относят:

- замедление роста рынка (стагнирующие рынки);

- изменение потребностей и вкусов покупателей;

- рост продаж замещающего продукта;

- появление новых конкурентов;

- сокращение платежеспособности спроса населения;

- рост цен у поставщиков;

- неблагоприятная политика правительства и другие.

После анализа внешней среды и получения данных о возможностях и угрозах руководство организаций должно оценить свои внутренние силы, который позволяют воспользуются предоставленными возможностями и предотвратить угрозу. Кроме сильных сторон, оцениваются также слабые стороны организации, которые в будущем могут стать источником проблемы. Таким образом, анализ внутренней среды организации включает выделение ее сильных и слабых сторон.

К сильным сторонам (потенциалу) относятся:

- хорошее знание рынка;

- лидирующее положение на рынке;

- инновационные разработки;

- преимущества в области издержек;

- адекватные финансовые ресурсы;

- высокий уровень техники и технологии;

- высокая квалификация;

- компетентность кадров;

- хорошая репутация фирмы;

- конкурентные преимущества и другие.

К слабым сторонам (недостаткам) организации относят:

- неразвитость маркетингового обеспечения;

- слабое знание рынка;

- отставание в области исследований и разработок;

- устаревшая техника и технология;

- недостаточные финансовыми ресурсы;

- отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности.

После составления перечня СВОТ строится матрица СВОТ.

Внешняя среда Внутренняя Среда	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле сильных сторон и возможностей	Поле сильных сторон и угроз
Слабые стороны	Поле слабых сторон и возможностей	Поле слабых сторон и угроз

После составления списка возможностей, угроз, сильных и слабых сторон организации проводят их попарное сравнивание и определяют, что требует немедленного внимания и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозу.

Анализ проводится и для организации в целом, и по основным направлениям её деятельности.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Результативность стратегического управления выражается в том, насколько быстро и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяется в зависимости от изменения окружения.

Отсутствие стратег управления проявляется в следующем:

1. организация планирует свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не меняется, либо в нем не происходит существ изменений;

2. при нестратегическом управлении планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации, в результате поставленные цели могут оставаться недостигнутыми, если их достижение зависит от изменяющихся желаний и потребностей, а также от поведения клиента.

Стратегическое управление имеет ряд проблем и ограничений:

1. стратегический план не может быть точной и детальной картиной будущего;

2. для осуществления стратег управления необходимы большие затраты времени и ресурсов;

3. резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического управления, когда в сжатые сроки создаются новые продукты, кардинально меняются направления вложений, появляются новые возможности для бизнеса, исчезают старые. В этом случае цена ошибок может быть очень высока.

Организация работы менеджера (Менеджера).

По мнению П. Друкера, ”ничто так не отличает эффективного управляющего, как бережное отношение ко времени”. Чтобы эффективно использовать свое время, менеджер должен составлять перечень дел на определенный период времени, который должен периодически пересматриваться, дополняться и исправляться. Также Менеджером должен осуществляется самоконтроль, т. е. он должен контролировать исполнение всех запланированных дел. Однако не следует тратить на планирование и анализ больше времени, чем это может быть оправдано.