ecstudent.ru

 

 

 

 

 

Логистика Лекции по логистике
Лекции по логистике

Лекции по логистике

Лекция 1 Мероприятия по стимулированию поставщиков

В настоящее время к рынку потребительских и производственных товаров предъявляются все более жесткие требования, так как потребители стремятся найти товар наилучшего качества по наименьшей цене. Производителю для реализации своего товара следует найти оптимальное соотношение цены и качества. Важное значение для предприятия имеет выбор поставщика. Цена и качество производимой продукции во многом зависят от качества поставляемых сырья и материалов и их цены.

Нужно заметить, что выбор нами того или иного поставщика вовсе не свидетельствует о том, что данный поставщик выберет нас в качестве потребителя его продукции. Для крупного известного предприятия данный вопрос не создаст больших трудностей, т.к. большое количество различных поставщиков желало бы сотрудничать с ним, и следовало бы лишь выбрать лучших. Но что делать небольшому малоизвестному предприятию, только начинающему функционировать? Возникает проблема, связанная с поиском поставщиков и привлечением лучших из них. Для этого следует разработать эффективную систему стимулирования (мотивирования) поставщиков, которая обеспечит их заинтересованность в работе с нашим предприятием.

Методы стимулирования поставщиков:

1. Предоставление акций предприятию-поставщику, что обеспечит его причастность к деятельности предприятия, материальную ответственность и ответственность в достижении конечных результатов, к судьбе предприятия. Но при этом нужно помнить, что собственник предприятия должен оставаться собственником. Передача поставщику слишком большой доли акций может сделать его владельцем предприятия.

2. Помощь в разработке какого-либо производственного проекта. Например, разработка инновационного проекта, проведение открытых торгов, т.е. объявление конкурса на участие в реализации проекта. В этом случае стимулом для предприятия-поставщика будет стремление показать себя сильнейшим и победить в конкурентной борьбе. Для поставщиков поставляемые ими сырьё, материалы, полуфабрикаты являются продуктом, которые следует реализовать с наибольшей выгодой. Поставщики также могут быть заинтересованы в расширении доли рынка. Участие и победа в конкурсе предоставляет им такую возможность.

3. Помощь поставщикам в увеличении их производственных мощностей (предоставление временно свободных денежных средств в качестве целевого кредита, сдача в аренду свободных производственных помещений для организации части производственного процесса предприятия – поставщика, если оно находится на достаточно близком расстоянии, на более выгодных условиях и др.).

4. Услуги по обучению персонала.

5. Предоставление услуг в поиске инвесторов для поставщика (использование связей предприятия, поручительство).

6. Помощь при формировании пакета заказов на продукцию. Проведение для него маркетинговых исследований, разработка комплекса маркетинговых мероприятий.

7. Организация совместной рекламы.

8. Установление долгосрочного эффективного сотрудничества за счет осуществления взаимной деятельности предприятий в перспективе их развития.

9. Оказание услуг в области социального обеспечения (скидки для работников предприятия и поставщика в предоставлении путевок в дома отдыха и оздоровительные учреждения, предпочтение при их получении отдается работникам предприятия-поставщика, предоставление услуг в области медицинского обслуживания на льготных условиях).

10. Предоставление льгот в области жилищно-коммунальных услуг.

11. Упоминание в нашем рекламном проспекте наименования поставщика комплектующих, с помощью которых производится продукция, указание его юридического адреса и контактных телефонов.

12. Оказание услуг по разработке бизнес-плана.

Лекция 2. Логистика запасов

Выбор политики управления запасами практически заключается в ответе на один, достаточно простой вопрос: «Какая величина запасов является для компании оптимальной?»

Очевидно, что запасы компании нужны для того, чтобы выполнять заказы своих клиентов на товары в нужном количестве и в установленные сроки. Однако запасы требуют расходов на их содержание, пока они не «дождутся своего часа» и не будут реализованы. Причем потери компании возрастают, прежде всего, за счет отвлечения из оборота части капитала, инвестированного в запасы.

Поэтому компания должна найти для себя оптимальное сочетание между Затратами и выгодами от выбранного уровня товарных запасов и определить, какая величина запасов по каждой товарной группе (или даже позиции) является достаточной. При этом, желательно, от чисто эмпирических наблюдений за ситуациями типа: «есть заказы – нет товаров» или «есть запасы – не хватает денег», перейти к более объективным критериям. В качестве базовых индикаторов качества выбранной политики управления запасами могут использоваться как непосредственные, так и более обобщенные критерии, а также их различные комбинации. Например:

I. Показатели достаточности запасов для удовлетворения покупательского спроса.

Например, так называемый «уровень обслуживания», под которым понимается процент от общего объема имеющихся запросов, который удовлетворен из имеющихся материальных запасов без дополнительного заказа.

II. Показатели, основанные на поиске оптимального размера заказа, исходящие из соотношения стоимости хранения запасов и стоимости выполнения заказа.

Затраты хранения выступают ограничением на размер запасов. Причем в стоимость хранения входят «вмененные» Затраты. Они характеризуют прибыль, которая могла бы быть получена, если бы средства не были использованы для образования запаса, а «пущены в оборот». Большие размеры заказа (и, следовательно, меньшее их количество) уменьшают стоимость выполнения заказов, но приводят к увеличению стоимости хранения запасов. Поэтому, следует найти баланс между с одной стороны стоимостью хранения, а с другой стороны – операциями по заказу товаров.

III. Индикаторы, связанные с характеристиками денежных потоков от операций по закупке и реализации товара.

Например, величина чистого дисконтированного денежного потока, равная разнице между дисконтированной величиной средств, которые направлены на закупку товара, и средств, полученных от реализации (в течение расчетного периода). За величину дисконта может быть принята средняя рентабельность инвестиций компании или величина действующей ставки банковского кредита.

IV. Индикаторы, отражающие рентабельность деятельности компании при различных методах управления запасами.

В заключение стоит отметить следующее:

1) Нам представляется важнее не то, какой из возможных индикаторов выбрала компания, а сам факт наличия выбранного индикатора. Только постоянное наблюдение за такими показателями позволяет судить о правильном направлении усилий, предпринимаемых в какой-либо области менеджмента – в данном случае эффективности системы управления запасами.

2) В конечном счете, эффективность управления запасами зависит от правильной оценки их Требуемого объема, которая следует из прогноза величины сбыта, непосредственно влияющей на объем заказа в течение периода и величину запаса продукции в конце. При превышении объема заказа над реальными продажами возникает излишний запас и, как следствие, «омертвление» денег в запасе. При недостаточном объеме заказа, а, следовательно, недостаточном объеме закупок, невозможно удовлетворить спрос покупателей на тот или иной товар, и будет недополучена выручка.

Минимальный набор функций для управления запасами

Какой бы метод управления запасами не выбрала компания, существует минимальное число функций, при которых система становится управляемой и обеспечивается возможность реализации этих методов. Это, прежде всего, относится к налаживанию четкого бизнес-процесса логистических операций, а также к постановке управленческого учета. Внедрение указанных ниже функций сразу же и непосредственно сказывается на уменьшении стоимости хранения и доставки товара. В плане реализации логистических функций в компании должны быть решены следующие задачи:

1. Уточнены объемные, пространственные и временные параметры запасов, стоимости хранения единицы запаса;

2. Налажена система информационного мониторинга за состоянием запасов и непрерывного контроля нормируемых параметров;

3. Уточнены реальные стоимости и время выполнения заказов, налажен управленческий учет параметров выполнения заказов и контроль хода их прохождения;

4. Разработаны правила определения момента и объема заказа.

Определение соответствующих объемных, пространственных и временных параметров запасов позволит перейти к оптимизации размещения товаров на складе, а, следовательно, к минимизации затрат. Мониторинг состояния запасов должен обеспечивать непрерывное сравнение нормативных параметров с фактическими, чтобы начала работать «следящая система» управление запасами. А расчет нормативных характеристик запасов (в натуральном выражении) позволит обоснованно формировать бюджеты и перейти к оптимизации Затрат, связанных с формированием и поддержанием запасов.

Разработка правил определения момента и объема заказа, определение приоритетов при пополнении запасов позволит получить относительно простые способы регулирования параметров заказа. Кроме того, Следует наладить жесткий контроль за ходом выполнения заказов, что обеспечивает обратную связь, необходимую для принятия эффективных оперативных решений по закупкам.

Однако, как уже говорилось выше, ключевым фактором, определяющим качество системы управления запасами, является способ выработки предположений о требуемой величине закупок.

В мировой практике к настоящему времени выработаны стандартные походы к решению проблемы планирования запасов, которые условно можно разделить на две группы: «от склада» и «от продаж». Однако для принятия решения об их внедрении важно оценить, насколько они применимы в конкретных условиях, учитывающих российскую специфику.

Подход «от склада». В большинстве западных ERP-систем управление запасами реализуется с помощью какой-либо из технологий SIC (Statistical Inventory Control), которые используют статистические методы для моделирования спроса и времени пополнения товарных запасов (для производственных компаний – с учетом времени изготовления).

Такой подход основан на расчете нормативных характеристик запасов по каждому виду товарного ассортимента исходя из наблюдений за их фактической оборачиваемостью на протяжении достаточно представительного периода. Основными расчетными величинами являются:

страховой запас по каждой позиции – постоянная, неприкосновенная в нормальных условиях часть запасов, предназначенная для непрерывного снабжения потребителей даже в случае непредвиденных обстоятельств (например, отклонений в периодичности и величине партий поставок от предусмотренных договором; возможных задержек материалов или товаров в пути; непредвиденного возрастания спроса);

точка заказа - определяет нижнюю границу запаса, при достижении которой Следует организовать очередной заказ на пополнение запаса по данной товарной позиции.

Для определения этих величин используются классические методы логистического анализа.

На основании статистических данных выделяются ассортиментные группы, характеризуемые различной значимостью в общем товарообороте (категории А,В,С) и различной степенью предсказуемости поведения (X,Y,Z). И для каждой из них применяются соответствующие методы планирования, учета и контроля. Категория А включает ограниченное количество наиболее существенных в стоимостном отношении позиций, которые требуют тщательного планирования, учета и контроля. Товары категории В требуют стандартного контроля и налаженного учета. А для категории С допустимы упрощенные методы планирования, учета и контроля. Такое разбиение позволяет сосредоточиться на главном, а не «мучаться», планируя позиции, которые составляют 0,1% оборота.

Статистические методы регулирования параметров заказа хорошо работают при наличии массивов накопленных данных и стационарности процесса на достаточно длительном интервале времени.

Однако, для большинства современных российских компаний, действующих в условиях динамически меняющейся среды, почти не соблюдаются условия стационарности, и, особенно, неизменности товарного ассортимента, что существенно ограничивает применимость статистических моделей контроля динамики запасов. Кроме того, статистические методы предполагает анонимность покупателя (как, например, в универсаме или при обычном производстве «на склад»), а также отсутствие возможности активно выяснять намерения клиентов или даже влиять на их поведение.

Таким образом, при использовании SIC решение о закупке принимается в основном на основании статистических наблюдений за динамикой запасов, а не на данных, полученных в результате индивидуального анализа истории взаимоотношений или непосредственного контакта с клиентами, что существенно повышает предсказуемость объемов продаж в краткосрочной перспективе.

Подход «от продаж». Более точные прогнозы объема сбыта, которые обобщают различные договоренности с клиентами и наблюдения за их поведением, позволяют компании существенно улучшить качество управления запасами за счет дополнения «статистических» («толкающих») моделей планирования заказов так называемыми, «вытягивающими». Например, типа модели DRP (Distribution Requirements Planning), применяемой в системе BAAN – модели пополнения запасов на основе обработки совокупности заявок дистрибьюторов.

С другой стороны, подобные «тянущие» модели в чистом виде возможны только для компаний, работающих «на заказ» по всем ассортиментным позициям. Поэтому, практически для каждой компании, исходя из особенностей ее торгово-закупочной деятельности, целесообразно строить индивидуальную систему планирования и управления запасами, совмещающую оба похода. Причем в число эффективных приемов, позволяющих решить важную, но частную задачу управления запасами, могут включаться и такие универсальные техники управления ресурсами, как бюджетирование. С введением бюджетирования основными действующими лицами в управлении запасами становятся менеджеры по сбыту, чья деятельность начинает оцениваться по отклонениям от плана продаж «в разрезе ассортимента». С одной стороны, при этом повышается прямая мотивация этих менеджеров, что обеспечивает высокую вероятность выполнения плана. С другой стороны, важное значение приобретает выбор параметров оценки деятельности менеджеров, которые позволяют направлять их деятельность в нужное для интересов компании направление.

Системы управления запасами (индивидуальное задание)

Управление запасами – мероприятия, связанные с оптимизацией Затрат по формированию запасов. Все многообразие систем управления запасами основаны на двух классических системах:

1. Система управления запасами с фиксированным размером заказа;

2. Система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

Управление запасами заключается в обеспечении предприятия необходимым количеством материалов для осуществления непрерывного производственного процесса, работы предприятия-потребителя поставляемой продукции. Свидетельством эффективного выполнения данной задачи являются минимальные затраты на ее осуществление. С величиной Затрат фирмы тесно связано понятие ее экономической безопасности: чем ниже Затраты фирмы, тем выше ее экономическая безопасность.

Любое предприятие при формировании несет определенные Затраты. Их можно выделить в три группы:

1. Затраты, связанные с организацией запасов;

2. Затраты, связанные с хранением;

3. Затраты, связанные с дефицитом запаса.

Из = Иорг + Ихр + Ид

Все составные части Затрат, связанных с формированием запасов, являются комплексными и включают в себя постоянные и переменные части, зависящие как от величины запаса, так и от величины заказа.

Затраты, связанные с организацией запасов включают:

- Затраты, связанные с поиском и отбором поставщиков на начальном этапе;

- Затраты, связанные с составлением и заключением контрактов, затраты на формирование документов;

- Затраты, связанные с формированием заказа: определение размера, оптимизация размера, корректировка оптимизированного размера заказа в соответствии с длительностью производственного процесса;

- затраты, связанные с транспортировкой.

Затраты, связанные с хранением запасов включают:

- затраты на содержание складских помещений;

- затраты на содержание обслуживающего персонала;

- затраты на переработку запаса и поддержание необходимых условий хранения (инвентаризацию, обеспечение требуемых температуры, влажности воздуха и т.д.);

и др.

Затраты, связанные с дефицитом запасов являются наиболее значимыми для предприятия. Они включают:

- Затраты, связанные с невыполнением заказа (например, потери, которые несет фирма, выполняя заказы не качественно или выполняя заказ не в полном объеме и т.д.);

- затраты, связанные с полной или частичной потерей сбыта;

- Затраты, связанные с полной потерей заказчика, рынка сбыта.

Поскольку качество продукции третьего поставщика является наихудшим, предприятие принимает решение отказаться от услуг этого поставщика. Товар 1 (пуговицы) в объеме 900 ед. и товар 2 (нитки) в объеме 150 ед., поставляемые с этого предприятия теперь будут поставляться поставщиком 1 и поставщиком 2. Таким образом, объем поставок товара 2 (ниток) поставщиком 1 вырастет с 740 ед./год до 890 ед./год, а товара 1 (пуговиц) поставщиком 2 – со 150 ед./год до 1050 ед./год.

В индивидуальном задании курсовой работы требуется спроектировать систему управления запасами с независимым спросом. Кроме данной системы управления запасами далее в работе будет рассмотрена также система управления запасами с фиксированными интервалами времени между заказами.

Классические системы управления запасами будут спроектированы применительно к первому поставщику. Выбор именно этого поставщика объясняется тем, что размер поставок продукции предприятием-поставщиком имеет максимальный удельный вес в общем количестве продукции, поставляемой нашему предприятию по кооперации (по важнейшему товару, товару 3 (ткань) – 66% от поставок в денежном выражении, в целом от всего объема поставок – 57,8 % в денежном выражении).

Система управления запасами с фиксированным размером заказа.

Отличительной особенностью системы является постоянный размер заказа, который был размещен у поставщика и доставлен нам. Эта система редко встречается в реальной жизни. Эта система является идеальной. Мы можем ее дополнительно оптимизировать, введя условие, что затраты времени на формирование запаса (время поставки) также является постоянным. Это допущение является условием наиболее благоприятного функционирования системы.

Для проектирования системы необходимы следующие исходные данные:

1. Потребность в заказываемом продукте:

- По продукту 2 = 890 ед./год;

- По продукту 3 = 500 ед./год;

2. Затраты, связанные с хранением единицы продукции. Они устанавливаются в процентах от закупочной цены продукции.

- По продукту 2 Ихр1 = 20 %*8 = 1,6 руб./ед.

- По продукту 3 Ихр1 = 10 %*60 = 6 руб./ед.

3. Затраты, связанные с организацией запасов на единицу продукции (запаса):

- По продукту 2 Иорг1 = 5 руб./ед.

- По продукту 3 Иорг1 = 18 руб./ед.

Примечание. Система разрабатывается для условий мгновенного пополнения запаса, Кс = 1.

4. Время поставки:

- По продукту 2 = 14 дней.

- По продукту 3 = 7 дней.

5. Возможная задержка поставки:

- По продукту 2 = 4 дня.

- По продукту 3 = 2 дня.

Рассчитаем показатели системы.

1. Ожидаемое дневное потребление. Рассчитывается исходя из производственного плана. Примем, что у нас в рабочем году 50 рабочих недель, 252 рабочих дня. В соответствии с этим для продукта 2: П сред. = 890/252 = 4 ед./день,

для продукта 3: П сред. = 500/252 = 2 ед./день.

2. Оптимальный размер заказа (ОРЗ) рассчитывается по формуле:

ОРЗ = Ö2* Иорг1 * П / Ихр1 ;

Для продукта 2 ОРЗ = 75 шт.;

Для продукта 3 ОРЗ = 55 шт.

3. Срок расходования заказа:

- для продукта 2: 75/4 = 19 дней;

- для продукта 3: 55/2 = 28 дней.

4. Ожидаемое потребление запаса за время поставки:

- для продукта 2: 14*4 = 56 дней;

- для продукта 3: 7*2 = 14 дней.

5. Максимальное потребление за время поставки:

- для продукта 2: (14 + 4)*4 = 72 ед.;

- для продукта 3: (7+2)*2 = 18 ед.

6. Гарантийный запас

- для продукта 2: 72 – 56 = 16 ед.;

- для продукта 3: 18 – 14 = 4 ед.

7. Пороговый уровень запаса (ПУ):

- для продукта 2: 16 + 56 = 72 ед.;

- для продукта 3: 4+ 14 = 18 ед.

8. Максимальный желательный запас (МЖЗ):

- для продукта 2: 72 + 75 = 147 ед.;

- для продукта 3: 18 + 55 = 73 ед.

9. Срок расходования запаса до порогового уровня:

- для продукта 2: (147 – 72)/4 = 19 дней;

- для продукта 3: (73 – 18)/2 = 28 дней.

Другое название системы управления запасами с фиксированным размером заказа – двухбункерная система. Система учета запасов построена на принципе   хранения запасов как бы «в двух различных бункерах».

Особенность рассмотренной системы – последовательность контроля за наступлением порогового уровня запаса. Для этого следует проведение периодических проверок состояния запасов. Это одновременно является и недостатком и преимуществом системы. Достоинство системы: хорошо налаженный учет, менеджер по логистике обладает всем объемом информации о состоянии запасов. Недостаток: Важность систематического учета в виде документальной обработки, проведение инвентаризации.

Преимущества системы:

1. заранее известен оптимизированный постоянный размер заказа. Это облегчает работу персоналу предприятия по организации поставок, по решению вопроса о количестве заказываемой продукции, оформлению документов;

2.система позволяет рассчитать оптимальный размер заказа;

3.незначительная трудоемкость формирования параметров системы;

4.известен пороговый уровень запаса, дает предприятию те же преимущества, что и знание размера заказа оптимального, заранее известно время возобновления заказа.

К недостатками системы можно отнести:

1. Важность заниматься оптимизацией показателей ОРЗ;

2. большую вероятность наступления сбоев в системе, высокие риски из-за невозможности урегулирования работы за счет уменьшения/увеличения размещаемого заказа.

Существует ряд ситуаций, в которых наиболее предпочтительным является использование системы управления запасами с фиксированным размером заказа:

- когда велики Затраты оперативному управлению запасами:

Иуправ зап. Изап. = Иорг + Ихр + Ид;

- в случае, когда поставщик накладывает ограничения на размер поставляемой партии (это может быть связано с условиями производства у поставщика);

Второй классической системой является система управления запасами с фиксированными интервалами времени между заказами.

Система управления запасами с фиксированными интервалами времени между заказами.

Условием наиболее эффективного функционирования системы является выполнение равенства времени на формирование заказа.

В данной системе отсутствует параметр «пороговый уровень», но известны моменты времени начала оформления заказа (начало пополнения запаса). Преимуществом этой системы над рассмотренной ранее в том, что при получении информации о возможном нарушении процесса производства возможно размещение заказа, размер которого намного превышает размер размещаемых ранее (Р1>>Р2). Однако это приводит к значительному вложению оборотных средств в формирование запаса.

Расчет параметров системы управления запасами с фиксированным временем между заказами менее трудоемок по сравнению с первой системой. Она более проста в управлении и позволяет определить:

1. Момент времени начала пополнения запаса:

t = Тр/(П/ОРЗ)

- для продукта 2 t = 252/(890/75) = 21 дней;

- для продукта 3 t= 252/(500/55) = 28 дней

Величины годовой потребности в продукции, время поставки, возможная задержка поставки, ожидаемое дневное потребление, ожидаемое потребление запаса за время поставки, максимальное потребление за время поставки и гарантийный запас по обоим видам поставляемых продуктов в системе совпадают с рассчитанными в системе с фиксированным размером заказа (см.п.3.1.).

2.Максимальный желательный запас:

- для продукта 1: 16 + 21*4 = 100 ед.

- для продукта 2: 4 + 28 *2 = 60 ед.

Для определения размера заказа нам необходима величина текущего запаса (ТЗ).В нашем случае

- ТЗ для продукта 1 = 80 шт.;

- ТЗ для продукта 2 = 20 шт.

1. Размер заказа (РЗ):

РЗ = МЖЗ – ТЗ + ОП,

Где ОП – ожидаемое потребление зав время поставки.

- РЗ для продукта 1 = 100 – 80 + 56 = 76 шт.;

- РЗ для продукта 2 = 60 – 20 + 14 = 54 шт.

Среди недостатков этой системы управления запасами можно выделить:

1. Важность создания большего максимального желательного запаса. Это объясняется тем, что при его расчете рассматривается размер заказа, а не оптимальный размер заказа. Вторая возможная причина – оформление заказа в большем объеме для предупреждения сбоев в производственном процессе.

2. Предприятие несет большие расходы на содержание продукции на складе. Это связано с МЖЗ.

На практике ни одна из рассмотренных систем в чистом виде не применяется. Используются их варианты, разновидности. Задача каждого предприятия – проектирование собственной системы управления запасами, удовлетворяющей условиям работы предприятия.

Наиболее широко применяемыми модификациями классических систем управления запасами являются:

· Система управления запасами с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня. Её применение наиболее целесообразно при незначительных издержках на управление запасами, в ситуации, когда ограничения накладывает перевозчик, когда поставки осуществляются точно в установленные сроки, без отклонений;

· Система «Максимум – Минимум». Её применение целесообразно, если на работу предприятия ограничения накладывает рынок: Следует быстро реагировать на его изменения. Эту систему также рекомендуется использовать при значительных затратах на учет запасов на складе, на организацию, реализацию и хранение запасов. Это единственная система управления запасами, которая допускает дефицит запасов по экономическим соображениям.

Проанализировав преимущества и недостатки классических систем управления запасами, предприятие пришло к выводу о важности проектирования собственной адаптированной системы.

В качестве базы для модифицирования под условия работы была выбрана система управления запасами с фиксированным размером заказа.

Основным преимуществом данной системы, которое легло в основу выбора, стало наличие известного значения порогового уровня (ПУ). В момент достижения запасом значения порогового уровня Следует возобновлять запас. ПУ – это время размещения заказа. Благодаря пороговому уровню система будет поддерживаться в бездефицитном состоянии.

На предприятии под «оптимальным размером» понимается такой, который обеспечил бы бесперебойную работу предприятия с минимальными затратами, т. е. это такое количество комплектующих, которое Следует на данном этапе работы (не больше, не меньше). Вообще об оптимальном размере заказа речь может идти только в идеальных условиях функционирования системы управления запасами, это некий желаемый показатель, величину которого фирма пытается определить, рассчитать.

Таким образом, размер заказа в адаптированной системе не является жестко установленным, он меняется в зависимости от условий работы предприятия - потребителя, предприятия-поставщика, ряда других причин. Т.е. если предприятие в перспективе планирует ввести какие-либо изменения производственный процесс, сменить профиль деятельности, или если поставщик нарушил условия договора и недопоставил продукт в отчетном периоде в рамках адаптированной системы можно изменить размер заказа, создав себе задел для избежания возможных нарушений в производственном процессе по вине поставщика, и соответственно уменьшать размер заказа, если в течение длительного периода поставки осуществлялись точно, для высвобождения отвлеченных на формирование запаса оборотных средств и складских помещений, персонала.

В разрабатываемой системе будет присутствовать гарантийный запас (ГЗ). За счет создания гарантийного запаса будут ликвидироваться отклонения, связанные с задержкой поставки.

Сложностью данной системы является постоянная Важность отслеживать состояние запасов на складе. Следует установить постоянную связь между сотрудниками, занимающимися оформлением документов на размещение заказа, и персоналом складских помещений путем создания сетевой внутриорганизационной базы данных, фиксирующей текущее состояние запасов на складе.

Поскольку базой для разработки оригинальной системы управления запасами на предприятии была система управления запасами с фиксированным размером заказа, то расчетные параметры систем будут иметь те же значения . Оптимальные размеры заказа для продукта 2 (ОРЗ = 75 ед.) и для продукта 3 (ОРЗ = 55 ед.) рассчитаны для условий нормального функционирования системы. При возникновении отклонений, примеры которых приводились выше, размер заказа меняется в большую или меньшую сторону, сглаживая тем самым возникающие отклонения, что и является основным преимуществом системы.

Список литературы

1. Гаджинский А.М. Основы логистики: Учеб. пособие. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 1996. – с. 124

2. Костоглодов Д.Д., Харисова Л.М. Распределительная логистика. – М.: 1997.

3. Новиков О.А., Уваров С.А. Коммерческая логистика – СПб., СПБУЭФ, 1995. – 251с.

4. Одинцова Е.В. Организация эффективной системы складирования // Экономика и социум. – № 11(30), 2016.

5. Рынок и логистика. – М.: Экономика, 1993. – 143 с.




 









Все права на материалы сайта принадлежат авторам. Копирование (полное или частичное) любых материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник ((администратор сайта).)



Рейтинг@Mail.ru